Recetas de NH ante la crisis

- ¿Cuál es la estrategia de NH ante la crisis, ha optado por bajar precios o ha adoptado otra línea de acción?

Ya no es un tema de bajar precios, sino que es necesario subirlos. Después de cinco años ajustándolos las ocupaciones no son especialmente bajas, aunque depende del destino y hay algunas ciudades secundarias y terciarias que están sufriendo mucho. Pero en Madrid y Barcelona no es así y los precios no han dejado de caer, lo que ha provocado una merma importante en los márgenes, porque no ha viajado más gente. A esa erosión en el Ebitda de los hoteles también han contribuido unas rentas altas firmadas hace años, la subida de costes, etc. Esta confluencia de factores ha llevado a más de una cadena en España a situaciones muy precarias, cercanas a concurso de acreedores. De hecho, si no fuese porque les va bien el vacacional, Europa o porque les sustenta otro segmento de negocio, muchos hoteles estarían hoy en bancarrota. Por lo tanto en NH apostamos por retomar la senda de incrementos de precios moderados, al menos repercutir el IPC. Porque ya no tiene sentido bajadas de precios sin fin, las ventas flash, todo al 50% de descuento… Hemos malacostumbrado al cliente y hoy las cosas no tienen valor. La diferencia con otras ciudades europeas con ocupaciones similares es abismal. Esto tiene que parar.

- ¿Y cómo se va a acostumbrar al cliente a volver a pagar más por un producto de calidad?

La subida de precios en nuestro caso viene acompañada de un plan de reformas exhaustivo a cinco años de muchos de nuestros hoteles, además de redefinir la experiencia del cliente ofreciéndole servicios más adaptados a sus gustos y necesidades. Así, dentro del plan de renovación hotelera, vamos a llevar a cabo reformas integrales en algunos de nuestros buques insignia en Madrid (NH Eurobuilding y NH Sanvy) y Barcelona (NH Calderón) que, al finalizar las obras, serán hoteles nuevos; además de otras actuaciones de alcance medio para poner otros establecimientos en muy buenas condiciones, y en otros haremos retoques para actualizarlos en mobiliario y decoración.

La cadena mantiene negociaciones en más de una decena de establecimientos que quiere dejar de operar en un plazo de 12 meses.

- Tras el ERE, ¿puede NH afrontar la actual situación sin hacer más ajustes?

NH lleva haciendo ajustes desde hace años: nos hemos convertido en los campeones del recorte de gastos en todas las partidas. Después del ERE, que ha sido un mal necesario, ya queda poco por recortar y en cambio mucho recorrido en la gestión del ingreso, revenue management, en el que se trata de vender mejor y también más caro, ambas cosas. Por tanto no se prevén más recortes. Lo que no hay que hacer ahora es relajarse. Así que vamos a seguir prestando atención a la gestión del coste, pero sin medidas drásticas como las que nos hemos visto obligados a adoptar en un pasado cercano.

- ¿Cómo está el proceso de refinanciación de la deuda después de que no se aprobara el acuerdo con el fondo americano HPT?

La operación que sí ha salido adelante es la del grupo chino HNA, que supone una aportación de fondos importante pero no suficiente, por lo que nos obliga a seguir trabajando en ello, incrementando también ingresos y beneficios para mejorar nuestro cashflow a través de la revisión al alza de los precios, como comentaba antes, necesaria para subsanar el problema de la deuda. Además, a diferencia de otras cadenas que no tienen activos, disponemos de hoteles en propiedad que, aunque no sea lo más deseable, siempre podríamos vender para reducir el nivel de deuda. Nada está a la venta hasta que te ofrecen un precio que te hace replanteártelo, pero en cualquier caso, manteniendo la gestión del establecimiento.

- Internacionalización como vía de diversificación de riesgos, ¿en qué países se centra?

La internacionalización es importante bajo dos aspectos. Una manera también de subir los precios en España es no depender tanto del cliente nacional y tener un mayor peso de otras nacionalidades y segmentos, otros tipos de negocio que nos permitan subirlos. En cuanto a la estrategia, la empresa va a crecer en aquellos países que ofrezcan expectativas buenas a precios razonables, centrándonos en capitales europeas y Latinoamérica, donde muchas empresas españolas se están implantando y donde hay países en crecimiento con una situación política, social y económica estable, como Chile, Colombia, etc. Y no podemos olvidar Asia, que está siendo una de las locomotoras del crecimiento mundial, y de ahí el acuerdo con HNA para crecer allí sin prisa pero sin pausa. De hecho ya se están definiendo los pasos a seguir. El modelo de crecimiento, debido a nuestra actual deuda y también para no limitarlo destinando todo el capital a compras, es a través de ‘asset light’, de manera que saneamos también el balance y crecemos con fórmulas de management y en algún sitio que valga la pena por renta, siempre en unos niveles asumibles.

La entrevista completa, publicada en el número de julio de Hosteltur, se puede descargar como pdf a través del siguiente enlace: Entrevista Hugo Rovira, director ejecutivo de NH Hoteles para España, Portugal y Andorra.