Lopesan ante 2024: buenas perspectivas pero con grandes incertidumbres

¿A qué responde la apuesta por Lopesan Hotel Management?

Evidentemente responde a una estrategia de futuro. Nuestros comienzos en el modelo asset light inicialmente no eran más que un contrato de gestión para mantener el control de esos hoteles, pero después nos encontramos con la realidad de que los nuevos propietarios tienen un nivel de sofisticación muy alto y generan una tensión muy grande sobre el gestor, por lo que te obligan a profesionalizarte o morir para estar a la altura de tus competidores. Por ello tuvimos que adoptar una decisión estratégica, porque para poder abordar la gestión a ese nivel de calidad y sofisticación teníamos que multiplicar los recursos, invertir mucho en formación y captación de perfiles de alto nivel tan difíciles de conseguir. Podríamos haber optado por mantener nuestra estrategia de asset hard, de solamente gestionar nuestros activos en propiedad, o lanzarnos a ser gestores de activos de terceros. Era una decisión que teníamos que tomar, porque si no estás cualificado pierdes el contrato y el equipo gestor deja de tener sentido, con el problema de economía de escala que conlleva. Finalmente se decidió crear la marca Lopesan Hotel Management y enfocarnos en un modelo de negocio de alto crecimiento centrado en la gestión de establecimientos.

¿Cuál ha sido el resultado hasta ahora?

De tener un hotel en gestión en Alemania en el año 2016, hemos pasado a más del 50% de la cartera. Es decir, de nuestros 22 establecimientos, 12 son en gestión. Y esto va a ser una constante en el grupo. Vamos a continuar creciendo, tanto de la parte patrimonial como la de la gestora, y para dentro de cinco años nuestro objetivo es duplicar el volumen de camas en gestión, aunque algunas también pueden ser propias.

Ventajas competitivas

¿Qué ventajas competitivas les ofrecen a esos hoteleros independientes con su gestión?

La principal ventaja competitiva es nuestra especialización en el top line del ingreso, porque tenemos un hecho diferencial ya que fundamentamos nuestra estrategia en un ecosistema de empresas especialistas en sus áreas de gestión y no únicamente con nuestra operativa, porque era imposible poder competir con las grandes, que disponen de más recursos. Por eso, por ejemplo, hemos firmado una alianza en exclusiva con una compañía de revenue management especializada para que se encargue de la estrategia en este ámbito y podamos competir con cualquier actor del mercado. En el caso del marketing hicimos lo mismo, para que una de las empresas más importantes en este campo, con una plantilla de 70 personas, nos hiciera en exclusiva para el sector tanto la estrategia de creatividad como de gestión de medios. Y está dando resultados. Prueba de ello es que en los últimos dos años hemos ganado cuatro premios internacionales a las mejores campañas publicitarias, concursando con grandes compañías y destinos de todo el mundo.

José Alba fue nombrado director general de la División Hotelera de Lopesan en febrero de 2023. Fuente: Lopesan.

Esa estrategia de especialización por área de actividad con alianzas con ciertas entidades que nos respaldan, nos permite competir directamente con los grandes, porque si fuera con recursos propios sería imposible. Aunque eso no ha mermado en ningún caso nuestra inversión en recursos propios, porque si no sería una sustitución que no veríamos conveniente. De hecho tenemos nuestros propios departamentos de Revenue Management y Marketing, que trabajan con las compañías externas. También tenemos una alianza con la empresa Travel Tech School, que está a su vez participada por Amadeus, y nos lleva, a modo de implant, innovación y formación. Asimismo ahora estamos en la vía de la inteligencia de operaciones, cerrando otro acuerdo con una compañía especializada para avanzar también en la estrategia en este campo..

¿Y para la estrategia de sostenibilidad también cuentan con asesores externos?

No lo tenemos externalizado, sino que disponemos de nuestro propio plan estratégico con PwC, el que nos ha parecido más completo con diferencia. Pero hay que entender que Lopesan lleva trabajando en el mundo de la sostenibilidad desde hace más de 20 años, porque como propietarios de terrenos, de fincas de agricultura y de parques de energías limpias, ya teníamos un ADN muy orientado a la sostenibilidad. Somos una empresa con un gran impacto en un territorio concreto, Canarias, y más específicamente Gran Canaria, por lo que estamos concienciados con este tema desde siempre. De hecho en 2008 pusimos en marcha la estrategia EcoLopesan, que ahora hemos completado con otra, Lopesan for good, muchísimo más amplia y que nos pone como objetivo la descarbonización en nivel 3 de aquí a cinco años. Y estamos muy cerca de conseguirlo, porque en tres años queremos alcanzar el 80% de compensación de la huella de carbono.

Planes de expansión

En cuanto a la duplicación del número de camas que hablaba antes, ¿tienen previsto crecer en determinados destinos o según las oportunidades que surjan en el mercado?

Siempre buscamos círculos concéntricos. Es decir, Canarias es nuestro principal foco de interés, especialmente las islas en las que no tenemos presencia, porque nos sentimos muy fuertes y muy cómodos allí. Ahí consideramos que tenemos capacidades como gestora para competir con cualquiera a nivel mundial. En el entorno nacional evidentemente ya los retos son mayores y hay actores muy relevantes que cuentan además con mucho expertise en cada destino. Pero en el litoral español, especialmente la costa sur, tenemos más focos. Y fuera, en República Dominicana, todo lo que está en las inmediaciones de Punta Cana es otro epicentro de expansión; mientras en la Europa continental, donde entre Alemania y Austria tenemos siete hoteles y dos clínicas, también ubicamos un centro de acción que nos podría llevar incluso a ciudades cercanas geográficamente como Praga, en la que estamos mirando alguna cosa, o Viena, o ciudades y lugares de ocio de las inmediaciones de la costa báltica alemana.

Un año al frente de Lopesan

Aprovechando que ahora se cumple un año de su nombramiento al frente de la Dirección General de Lopesan, ¿qué balance hace de este primer ejercicio?

Bueno, desde el punto de vista más personal, evidentemente el reto está en las personas y la sostenibilidad. Y no me quedo únicamente con la dificultad de conseguir recursos actualmente en el mercado, que está siendo cada vez más retador. Ni tampoco me quiero quedar con el gran desafío del absentismo laboral, que está en cotas absolutamente nunca vistas antes, en torno al 11% pero hay microdestinos en Tenerife que superan el 20%, algo gravísimo. Pero me quedo con el origen de todo esto: la esencia de las personas, de su comportamiento y de su forma de entender la vida posCovid, que entiendo que ha tenido un impacto tremendamente relevante. Hay que pensar como compañía cómo adaptamos nuestro modelo de trabajo a algo que no tiene nada que ver con la forma de trabajar de antes, cumpliendo mucho más con la conciliación de la vida personal del empleado en sentido amplio, y cómo esa vida encaja dentro de maximizar su productividad en un entorno laboral más tradicional. Ahí está el reto. Y ahí, desde el punto de vista del personal cualificado, creo que podemos tener una oportunidad. Donde se presenta un desafío aún mayor es en el perfil no cualificado, concretamente el empleado que trabaja físicamente en los hoteles, con una resolución mucho más compleja.

¿Cuál es ese reto?

El reto es que no vemos un gran interés entre las nuevas generaciones por trabajar en la hostelería; es un sector que no les gusta, que no les atrae, y hay que buscar fórmulas para crear ese atractivo para esas generaciones. Evidentemente la gente tiene que conciliar, pero el sector tiene unas rigideces muy difíciles de salvar, y más en un ámbito de competencia donde tenemos que ser muy competitivos con otros países que no tienen esas dificultades. Las generaciones más jóvenes rehúsan completamente a trabajar en los hoteles, y no es por un problema de sueldos sino de esas rigideces del modelo, por lo que entonces tiene muy difícil solución. No digo que sea un problema irresoluble a largo plazo, cuando la solución venga por la vía de la necesidad. Porque evidentemente esto va a generar un shock sobre el mercado de trabajo, también con un impacto económico que producirá situaciones de crisis, no digo que insalvables, que harán replantearse las cosas a esa nueva generación por puro sentido común.

¿Pero hasta que llegue ese momento?

Bueno, hay un economista alemán muy importante que ya dio el mensaje del impacto enorme que va a tener la inmigración a la hora de estabilizar esa situación. Y va a ser así porque ya ha ocurrido en Estados Unidos, Alemania y Reino Unido como principales exportadores de ese modelo. Porque nadie puede entender el Estados Unidos de hoy en el sector servicios sin la migración latinoamericana, de la misma forma que Alemania sin la migración turca o el Reino Unido sin la hindú. Las tres potencias más importantes del mundo se nutren de la migración, y ahora parece que aquí nos van a invadir. Pero no estamos hablando de invasión, sino de que si estás apostando por formar a tu gente para que ofrezcan un servicio de valor añadido y aspiren a un mejor futuro y a tener mejores oportunidades, quién se ocupa de los trabajos menos cualificados. Algo tan sencillo parece muy difícil de enhebrar por parte de las personas al frente de las responsabilidades públicas, que no llegan a estas conclusiones o si llegan, me parece más perverso todavía, no las quieren afrontar. Por supuesto que tiene que ser inmigración regulada, permitiendo dar papeles en origen a gente que tenga esa ambición de trabajar, porque desregulada y desorganizada es inviable para cualquier país. Claro que hay que subir los sueldos, pero en función del valor añadido que aporta el profesional a la cadena de valor, ni más ni menos.

¿Qué está haciendo Lopesan al respecto?

Lopesan, a través de la Cruz Roja, emplea a gran parte de los inmigrantes que llegan, de momento en el sector primario, en nuestras fincas que aportan la fruta y verdura de kilómetro cero a nuestros hoteles. Son trabajadores con sus papeles en regla y su habilitación para poder desempeñar su labor. Quién sabe si opciones como ésa puedan ser las que den oportunidades de futuro a nuestro sector. Este tema hay que tratarlo con honestidad, amplitud de miras, solidaridad, responsabilidad social, con responsabilidad de país, pero con coherencia por todas las partes. Pero desde luego es un problema estructural.

Previsiones 2024

¿Y en cuanto a las previsiones para 2024?

Para 2024 no tenemos números que nos indiquen que pueda ir mal, pero sí muchas incertidumbres de cómo van a afectar todas las tensiones mundiales ahora mismo activas, como la guerra de Israel sobre la franja de Gaza o cómo será el desenlace entre Rusia y Ucrania, que es lo que genera la mayor tensión sobre la inflación y el coste energético; y otros posibles conflictos que puedan estar naciendo en otras partes del mundo, el impacto que tenga el efecto Milei en las economías de Latinoamérica y qué podrá provocar eso en el resto del mundo. Hay mucha incertidumbre. Para mí, de forma táctica, la más importante es la inmediata, la que hay que resolver. Porque hay un volumen de empleados de baja muy superior al histórico; una tasa que no para de crecer, lo que puede ponerte en una situación imposible, obligándote a no superar ciertas ocupaciones en determinados hoteles por no tener personal para ofrecer el servicio. Y eso ya está ocurriendo, no a nosotros pero sí a otros hoteleros, y puede ser que se extienda al resto del sector por no haber suficiente personal. Es una incertidumbre muy grande, así como las tasas de inflación, que se supone que van a bajar, pero veremos si se cumple porque ya llevamos un acumulado superior al 16%. Desde luego el tema del personal es un reto complicado de solucionar, pero lo conseguiremos.

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