Gerondeau (Meliá): “Queremos ser dueños de la conversación con el cliente”

¿En qué marcas y segmentos está concentrando más Meliá la expansión y el crecimiento?

Nuestra prioridad es consolidar el liderazgo en el mundo de ocio y ocio urbano, leisure y pleasure, en el segmento premium y lujo, donde está el eje vacacional que entendemos que es el Mediterráneo, el Caribe y el sudeste asiático. Hace un tiempo que hemos trabajado en ordenar la matriz de marcas, en la arquitectura de marcas del grupo, con una filosofía de seguir elevando la compañía en todas las direcciones, en cuanto al servicio, a la calidad, los estándares de marca, la gestión del talento, evidentemente los resultados económicos, todos los ratios. Y hace tiempo que hemos entendido, desde que hemos reforzado la distribución propia, el canal Meliá Pro, los 16 millones de miembros de Meliá Rewards, que queremos ser dueños de la conversación con el cliente, que queremos asegurar que personalizamos la experiencia del cliente porque entendemos lo que el cliente busca y necesita.

Y para esto hemos trabajado una matriz donde las marcas de lujo del grupo que son Grand Melia, Melia Collection, ME y Paradisus se van posicionando cada vez más. Esto ha hecho que el 65% de la de la expansión venga en lujo y en premium. Y que prácticamente el 90% del portafolio del pipeline y de la expansión está en modelos poco intensivos de capital, o sea, en asset light, en gestión y franquicia. Para ser cada vez mejores gestores, necesitamos poner todos los valores de marca en un posicionamiento donde la competencia es muy relevante.

¿Influye en esa necesidad de elevar la categoría el hecho de que cada vez hay más competencia en el mercado?

Influye mucho y la verdad es que nos ayuda a todos, creo, a mejorar. En el caso de España, por lo que conozco y con todo respeto, durante muchos años España tenía primero una demanda tan potente que no había necesidad posiblemente de traer marcas hoteleras, sistemas de distribución, porque la relación estaba bastante ordenada entre la turoperación tradicional, los propietarios medianos... Y es verdad que después de la crisis del 2008 y la situación del Covid, ha habido mucho más interés y más posibilidad de los fondos por entrar en España, y estos fondos, a su vez, han querido traer marcas internacionales conocidas, y el caso de Madrid me parece que es muy relevante. Ha entrado Rosewood, Mandarin, Four Seasons, y esto ha hecho que Madrid, en cuanto a la hotelería, precisamente porque Madrid ha hecho un gran trabajo, evidentemente, pero en cuanto a la hotelería del lujo, lleva unos años que va elevando absolutamente. Entonces, ¿qué hacemos todos? Seguir creciendo los estándares, la calidad y el performance. La competencia siempre es muy sana.

André Gerondeau, Chief Operating Officer de Meliá Hotels International. Fuente: Meliá Hotels International.

¿Tienen un objetivo marcado de un porcentaje diferente en determinadas zonas de cuánto va a representar ese lujo?

Hoy en día, con menos del 15% del inventario de habitaciones, hacemos cerca del 30% de los ingresos. Por tanto, esto te da idea de la compensación del segmento lujo. Queremos ser líderes en estas zonas que hemos hablado. Y vemos cómo la huella se va a repartir proporcionalmente en esta zona, es decir, vemos como Meliá Collection en Europa tiene grandes posibilidades de crecimiento, en muchas de estas ciudades primarias y secundarias, pero también es verdad que cuando abrimos Luang Prabang en Laos o Gorongoro en Tanzania, vemos que estas oportunidades van creciendo. Lo mismo sucede con Gran Meliá, que se está abriendo en diferentes destinos. En Medio Oriente, vemos grandes oportunidades, en Caribe anglosajón, luego también este año tenemos la apertura de ME Malta, de ME Lisboa, por lo tanto, toda la huella va creciendo en la parte proporcional. Como decíamos, de lo que es el pipeline de expansión, más del 65% viene de lujo y premium, y en el crecimiento del grupo podemos verlo en cuando menos este porcentaje para este segmento.

"Prácticamente el 90% del portafolio del pipeline y de la expansión está en modelos poco intensivos de capital, o sea, en asset light, en gestión y franquicia"

¿Y qué atributos son los principales en esa propuesta de lujo de Melia y que les diferencian?

Depende en cada una de las marcas. Hemos querido trabajar siempre mucho el perfil psicográfico del cliente, independientemente del perfil demográfico, y por tanto, tienes una marca como ME, que es de lujo lifestyle, de luxury lifestyle y después tienes Gran Melía que probablemente es un lujo más atemporal, no diría que más clásico pero más atemporal. Después tienes la marca Paradisus a la que quiero hacer referencia un momento porque hemos traído la marca a España recién el año pasado en Canarias, tanto en el Paradisus Gran Canaria como en el Paradisus Salinas Manzarote. En este caso en particular, es all inclusive de lujo, independientemente que tiene una oferta de habitaciones, suites, villas, todo el componente de comida y bebida, restaurantes, bares, restaurantes de autor, compañeros de viaje que tienen una reputación en el mundo gastronómico, todo el mundo wellness, todo este mundo spa, todo este mundo de servicios de bienestar, de reconexión con uno mismo.

Aparte de todo esto que son atributos relevantes y diferenciadores, hemos traído la oferta del destino, tenemos este concepto de Destination Inclusive. ¿Qué buscamos? Que cuando un cliente decide pasar unas vacaciones en hotel all inclusive sabemos que no quiere quedarse 24 horas en el hotel, quiere vivir el destino, quiere vivir la zona, entender la cultura, y entonces dentro del mismo programa ampliamos la experiencia y uno puede ir a diferentes cenotes o zonas arqueológicas cuando esté en Playa del Carmen o Cancún dentro del mismo programa o puede ir a lugares como el parque, las zonas vitinícolas en Lanzarote o a los templos en Bali. Esto creo que es una oferta muy particular, nos ha permitido que el Destination Inclusive se posicione.

Y cuando hablamos de todo lo que es el mundo Gran Meliá y de estas experiencias excepcionales, acabamos de abrir el Palazzo Corduccio en Milán, la antigua sede de Generali, un hotel muy singular, o de Meliá Collection, el Gorongoro, con el cráter que tiene la mayor representación de vida salvaje. Son experiencias únicas. Luego creemos que hoy el lujo está en el espacio, está en la libertad, y creo que es un lujo más simple, muchas veces menos es más, este es un poco el proceso en el que estamos.

Lujo y talento

Yo tengo una curiosidad con respecto al tema del reposicionamiento y la apuesta por el segmento de lujo. Cuando en un hotel en el que Meliá ha estado antes lo quieren reposicionar para elevar en lujo, ¿qué ocurre con el tema del personal? Quiero decir, ¿se le forma, se trae de fuera, cómo se hace? Porque, además, ahora que hay tanta dificultad para captar el talento…

Lo que buscamos es la elevación constante de la compañía y esto evidentemente se refleja en talento y en las personas. Entonces yo creo que aprendemos todos y nos reciclamos todos cuando transformamos estos activos. Tenemos ejemplos en Baleares muy recientes como el caso de Vila Leblanc en Menorca, que viene de un hotel de la marca Sol, el propio ME Ibiza que venía de un hotel Sol, actualmente hemos transformado el Meliá Ibiza que también venía de la misma marca. Toda esta evolución nace de grandes ubicaciones que hace 40 o 50 años la compañía y el presidente pudo encontrar, que hoy son irrepetibles. Y hacemos mucho trabajo de formación con el equipo porque tenemos un nivel de equipo muy comprometido con la casa, con el destino, con la comunidad.

Lo primero que intentamos es ayudar a todo el equipo a que nos acompañen a elevar la experiencia y para esto tenemos toda una estrategia de formación y desarrollo interno en la casa en el mundo del lujo y tiene que ver con los procesos de recepción, con los procesos de comida y bebida, en habitaciones. Lo que intentamos es transformar a todo el grupo, y luego crear una mezcla perfecta, traer compañeros de otros hoteles de la compañía que ayuden a formar porque tenemos algo que llamamos TOP, que es el equipo de pre-openings, de pre-aperturas, que va circulando por los diferentes hoteles preparando todo.

¿Y hay dificultades para encontrar gente que se incorpore a estos equipos de lujo específicamente?

Probablemente entre los tres riesgos y las oportunidades más importantes que tiene la compañía ahora, la gestión del talento y las personas, es probablemente una de ellas. Pues sí, la respuesta es que hay retos importantes. No es que falte personal, es que no encontramos la vocación y la pasión y no estamos siendo capaces de reenamorar a las personas en esta bella profesión que te permite viajar, conocer, educar, tener cultura, ver otros horizontes y aquí es donde hay un trabajo importante de formación.

Cambiando un poco de tema, hablando de los destinos donde Meliá ha puesto el foco de expansión, ¿hay algunos que consideran que facilitan más las cosas y otros en los que ahora mismo supone un reto poder entrar?

Hay oportunidades y barreras de entrada en diferentes países por diferentes razones. Algunas son más bien de mercado, otras más del índice económico, algunas del terreno político, licencias, permisos, etc. Pero hay países que tienen una cultura turística muy sólida, como el caso de Tailandia. Estamos viendo mucha flexibilidad en Vietnam para seguir creciendo, porque hay un compromiso en el país de crecer. Ponemos como ejemplo a la República Dominicana, que está haciendo realmente muchos esfuerzos para facilitar la labor del desarrollo del turismo. Hemos tenido una extraordinaria acogida en Albania. Somos la cadena hotelera con mayor número de hoteles en Albania, tanto en operación como en pipeline. Estamos teniendo una muy buena acogida en Malta. Creemos que en general es buena en todos lados. Luego hay retos, como siempre, pero nos toca a nosotros romper estas barreras.

Comentaba antes sobre crecimiento asset light, y esto incluye siempre aliados. Hace poco anunciaban la apertura del Meliá Ibiza junto a Banca March, por ejemplo. ¿Qué importancia tienen para la cadena hoy día la búsqueda y la consolidación de este tipo de aliados como bancos o fondos?

Mucho. Primero tenemos una visión de un modelo asset right, esto quiere decir que tenemos un portafolio de activos en propiedad y que estamos satisfechos con el portafolio de activos que tenemos ahora, que tiene una valoración de más de 4.600 millones de euros, y que siempre buscaremos ir consolidando oportunidades, pero la gran apuesta del crecimiento de la compañía viene por un modelo poco intensivo en capital, el modelo asset light. Y esto tiene que ser mayormente en hoteles de gestión y algo en franquicia. Los modelos de gestión lo que requieren es encontrar inversores que depositen su confianza en nuestra capacidad de aportar valor y de gestionar sus hoteles. Y aquí hemos puesto algunos de los activos nuestros a disposición en estas joint ventures precisamente para prepararnos para crecer a futuro con ellos, con otros activos de terceros. Estas son alianzas muy relevantes.

Lo hemos hecho con Banca March, tanto en Ibiza como en Fuerteventura, y seguramente esto abrirá otras oportunidades. Lo hemos hecho con Victoria Hoteles, con Bankinter, lo hacemos con partners estratégicos en América Latina, en el sudeste asiático, en el Medio Oriente... O sea, que este modelo va a ir a más.

"Hemos puesto algunos de los activos nuestros a disposición en estas joint ventures precisamente para prepararnos para crecer a futuro con ellos, con otros activos de terceros. Estas son alianzas muy relevantes"

Este hotel en el que nos encontramos, el Palacio de Sancti Petri Gran Meliá, que acaba de celebrar su 25 aniversario en 2024, comentaba usted que es un ejemplo de la apuesta de la compañía por la actualización continua de unos activos emblemáticos. ¿Es la estrategia clave para el reposicionamiento?

Tenemos primero una filosofía de mantenimiento preventivo constante que hace que minimicemos el mantenimiento correctivo, es decir, tener los activos siempre en muy buena disposición. Después tenemos una visión de transformación de activos que acabamos de comentar, que son activos que están muy bien, pero que el destino o la plaza o la ubicación dan oportunidad de tener mayor recorrido. Entonces ahí hacemos transformaciones.

Desarrollamos una política de inversiones, e invertimos al menos un 3% de los ingresos del grupo en ir actualizando los activos. Y siempre vamos encontrando oportunidades, mucho en el área de transformar habitaciones, en suites, en villas, que es todo este portafolio de activos que la gente está demandando mucho, de elevar la oferta de comida y bebida con partners, con socios y con actualizarlos en el mercado y la oferta wellness que decíamos con servicios de spa, de bienestar. Vamos evolucionando siempre, es estar en movimiento continuo.

Gerondeau junto a representantes de las autoridades, la propiedad del hotel y el arquitecto del proyecto en la celebración del 25 aniversario del Palacio de Sancti Petri Gran Meliá. Fuente: Hosteltur.

¿Y cuáles diría que son las claves para reposicionar con éxito?

Primero creo que es que hay que conocer muy bien el mercado emisor, conocer muy bien las fortalezas y las debilidades de la competencia, las oportunidades y anticiparnos. Nosotros buscamos siempre entender cuáles son las nuevas tendencias, por dónde viene la demanda, utilizamos mucho la inteligencia que nos da los 16 millones de miembros de nuestra base de datos, la relación con nuestros partners, qué demanda aérea hay en los destinos y siempre estamos muy pendientes del entorno, del contexto.

Esto es el número uno. El número dos, somos muy activos en entender cómo elevar nuestras marcas. Y por lo tanto, donde vemos una oportunidad de retorno, reposicionando hoteles, además creando una base de datos de mayor fidelidad, lo que hacemos siempre son escenarios, business cases, donde vemos que el retorno y la rentabilidad está.

"Hay que tomar en cuenta que toda esta idea de elevar, de crecer en el lujo, de crecer en experiencias, evidentemente siempre viene acompañada por mejores precios, mejores tarifas, mejores retornos y esto lo que nos permite es compartir con los inversores, con la comunidad, con el equipo, toda esta mejora"

Hablando de precios, ante el contexto actual de elevación de tarifas, se habla ya de una tendencia a estabilizarse. ¿Considera que es lo esperable?

Yo creo que la lógica dice que la tendencia en algún momento es que esto llevará un ritmo de crecimiento menor. Estabilizar o crecer a un ritmo menor es una cuestión de entender. En el caso particular de Meliá, previo al Covid tuvimos 27 trimestres de crecimiento de RevPAR consecutivo, mayormente por precio. Entonces, en el caso nuestro, creemos que no hemos tocado el techo de precios, precisamente porque el reposicionamiento de los activos nos da oportunidad de seguir elevando. Por tanto, lo que nosotros gestionamos mucho es la rentabilidad por cada una de las categorías de habitaciones y cómo compara con su mercado. Y ahí creemos que tenemos recorrido todavía.

Para 2024 "estamos planteando un doble dígito bajo de crecimiento de RevPAR este año, por encima del 10% y una parte muy importante de esto vendrá por precio"

¿Cómo ve el presente y futuro de la compañía?

Yo creo que la compañía está en un muy buen momento, el mercado está en un buen momento, pero nosotros estamos en un momento donde tenemos prácticamente todo el portafolio de la compañía renovado, nos faltan muy pocos hoteles. Hemos hecho la tarea para llegar a estos momentos de bonanza, inclusive durante el Covid, con un esfuerzo importante por actualizar el portafolio. Tenemos una dinámica de desarrollo, de talento, de employee branding, de ser top employer en muchos de los países donde estamos, de haber creado toda esa estrategia que se llama VIP, que es Very Inspiring People, lo que tiene que ver con el desarrollo de talento. Y luego estamos en un muy buen momento con partners muy importantes en el mundo de comida y bebida, por lo tanto vamos agregando puntos de venta que complementan la oferta de los hoteles, y nos estamos especializando mucho en todo el tema de residencial, villa, suites, productos superiores. Entonces, creo que todo esto es lo que hace que el grupo esté pasando por un momento importante.

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