Hidden Away Hotels: las ventajas de ser una “empresa bonsai”

Los planes de expansión de Hidden Away Hotels incluyen un cambio de modelo de operación. ¿A qué se debe ese cambio? ¿Porque encontráis más oportunidades de mercado o para crecer más rápido?

Hemos crecido con un modelo patrimonialista, también muy relacionado con nuestra visión de empresa familiar de tener un patrimonio que, además, gestionamos nosotros de manera razonablemente exitosa con el que estamos muy satisfechos. Pero ahora nos hemos dado cuenta que en ese proceso de crecimiento con hoteles en propiedad hemos ido desarrollando una estructura corporativa y un modelo de gestión muy potentes con los que podemos aportar valor a propietarios de activos que, o bien están en proceso de relevo generacional y la siguiente generación no tiene vocación ni ilusión de seguir gestionando el establecimiento, o porque necesita una remodelación y no tienen recursos para llevarla a cabo, o porque simplemente prefieren dejarlo en manos de una gestión profesionalizada y recibir una renta que les deje tranquilos, manteniendo la propiedad. Esta alternativa nos permite además crecer a un ritmo más rápido. Pero eso no quiere decir que vayamos a hacerlo a toda velocidad porque lo que buscamos son proyectos que, igual que los que tenemos en propiedad, tienen que encajar en nuestro modelo de producto, de ubicación, posicionamiento y características.

¿Y creéis que hay mercado para esta alternativa?

Desde luego hay mucho producto de hotel independiente, familiar, que se lo pueden plantear. Pero no queremos perder el espíritu de Hidden Away Hotels, que tiene un modelo tanto de producto como de estándares de servicio que queremos seguir manteniendo aunque el crecimiento no sea en régimen de propiedad. Porque cuando haces algo bien tienes que intentar potenciarlo, sin hacer experimentos. Queremos por tanto seguir fieles a nuestro modelo de hotel boutique, de entre 30 y 80 habitaciones, ubicado en el centro histórico de ciudades que generan movimiento todo el año. En estos destinos donde ya estamos presentes nos resultaría muy fácil crecer, pero para nosotros son prioritarias ciudades similares con atractivo todo el año, como Valencia, Bilbao, Málaga o San Sebastián. Nos gustaría asimismo tener un producto de playa con esas mismas características singulares de hotel boutique en toda la costa del Levante, desde Valencia hacia el sur, siempre que sea cerca de un aeropuerto internacional para enfocarnos en ese cliente y combatir así la estacionalidad del sol y playa, porque hay destinos que están funcionando extraordinariamente bien. Por ejemplo la Costa del Sol, que también nos encanta. Hemos estado mirando proyectos en la zona de Marbella pero no han terminado de cuajar.

Porque ¿en qué segmento de demanda os enfocáis?

Siempre en el segmento alto, porque es lo que sabemos hacer. Todos nuestros hoteles son 5 estrellas, Leading Hotels of the World o SLH, pero incluso con el de Palma, que es un 4 estrellas superior, o el de Sevilla, estamos compitiendo en un rango de tarifa igual o superior al del 70% de los 5 estrellas del destino. El haber desarrollado unos productos muy singulares y extraordinariamente bien posicionados en reputación gracias a nuestro modelo de servicio, nos permite acceder a los segmentos altos de tarifa, porque damos un servicio a acorde. Todo ello prueba que si eres capaz de crear un producto realmente diferencial que haga sentir especial al cliente y no fallas en los estándares del producto y en el modelo de servicio, te puedes posicionar en el tramo alto de tarifa del destino. Y eso es lo que siempre hacemos.

“Las opciones que ofrece la tecnología son tan amplias que el verdadero reto está en saber cuál aporta valor a tu modelo de negocio. En su aplicación de cara al cliente somos muy cuidadosos por convencimiento propio, porque con Hidden Away Hotels lo que hemos tratado de hacer Carmen y yo es desarrollar el tipo de hotel al que nos gusta ir cuando viajamos. Y yo nunca elegiré uno por su tecnología. Por eso tampoco encontrarás domótica en nuestras habitaciones para no complicarle la vida al cliente”. Fuente: Hidden Away Hotels.

¿Y os planteáis seguir creciendo internacionalmente, en Portugal u otros destinos?

Sí, no lo descartamos. No lo estamos buscando activamente, porque lógicamente nos es más fácil crecer en España porque controlamos más el mercado. El proyecto de Lisboa surgió visitando un posible hotel en Bilbao, que al final no salió, y nos lo propuso el propio intermediario, porque trabajamos mucho con Iberolat, que es una consultora turística de lo más serio que hay en el mercado. La oportunidad surgió de manera natural al encajar en ubicación, en características del edificio y en un destino como Lisboa, que es una pasada y lo va a ser más en los próximos años. No ha sido el único caso: el de Sevilla es nuestro único hotel en propiedad que no hemos hecho nosotros, sino que la familia propietaria tuvo que vender en plena pandemia, y también fue a través de Iberolat. Porque las oportunidades surgen cuando surgen, aunque fuera en 2020. Y puede que surja en un destino que ni te habías planteado pero si encaja, genial.

Como el reconocimiento de marca no es tan potente como en otros casos, ¿cómo atraéis al cliente para que repita en otros hoteles de la cadena?

Siempre hemos tenido vocación de desarrollar una cadena con un determinado tamaño y no sólo con un hotel. Entonces intentamos que cada uno de ellos tenga su propia identidad, íntimamente relacionada con la singularidad del destino, incluso del barrio en el que está ubicado, porque nunca seremos una carrera estandarizada; pero combinándolo con transmitir al mercado que todos esos productos están bajo un paraguas, Hidden Away Hotels, que también tiene su identidad, que se refleja en cada uno de los hoteles en estándares de servicio y modelo de gestión. Hasta ahora no hemos potenciado la imagen de marca de Hidden Away porque estábamos centrados en la de cada establecimiento, muy bien posicionados en reputación online. Ahora queremos hacer ese mismo trabajo con la marca de la cadena porque creemos que es muy potente.

¿Queréis reforzar entonces la marca de la cadena como palanca para el crecimiento que estáis planificando?

Es que así aportamos valores diferenciales con respecto a las cadenas tradicionales para esa fase de crecimiento, de cara a un propietario independiente de un hotel familiar, por ejemplo. Porque bajo el modelo de Hidden Away aglutinamos unas características que no son habituales en el mercado al ser inversores-propietarios, lo que facilita entendernos con ellos, y además gestores. Porque sabemos mantener patrimonio y conseguir que sea rentable.

En esa fase de crecimiento en el mercado en general parece que todos apuestan por los hoteles boutique de lujo, donde estáis posicionados, al haber demostrado ser un segmento muy resiliente. ¿Esto provoca problemas para atraer y retener talento?

A nosotros retenerlo nos resulta relativamente sencillo porque nuestra "empresa bonsai", como nos gusta llamarla, no sólo es diferente en el trato al cliente, sino también de cara a los empleados. Intentamos hacer sentir lo mejor posible al equipo de profesionales que trabajan con nosotros porque son los que marcan la diferencia, los que hacen que esto brille. Nuestro modelo de empresa también es muy personal y la gente se siente muy bien trabajando aquí a pesar de lo duro y sacrificado que es este negocio. Tener un equipo humano comprometido y que se sienta partícipe de un proyecto también te facilita avanzar en sostenibilidad. Pero captar talento es complicado por el nivel de éxito del sector, sobre todo porque somos especialmente exigentes en cuanto al perfil de gente que buscamos, aunque como retenemos bastante bien necesitamos captar poco. Se compensa de alguna manera.

¿Qué previsiones manejáis para vuestro segmento a corto y medio plazo?

A corto plazo muy buenas porque ya está pasando, con el interés cada vez mayor de determinados stakeholders, de fondos, incluso de grandes cadenas que no habían pensado en el segmento de los hoteles boutique de lujo ni en un cliente que busca este tipo de producto. Nosotros estamos convencidos de seguir creciendo y desarrollando este modelo. En el largo plazo, aunque después de la Covid ya no hago proyecciones porque nunca sabes lo que va a pasar, pero si no pasa nada, si hay una cierta naturalidad en la evolución del mercado, creo que una tipología de hotel pequeño en una ubicación atractiva, con un modelo de servicio y unos estándares de producto realmente diferenciales va a seguir al alza porque es lo que cada vez más busca la gente, demostrando así que es un modelo rentable porque todo depende de a qué precio seas capaz de vender. Aunque siempre habrá cliente para otras modalidades de producto, tienes que ser capaz de ofrecérselo al que lo está demandando para que esté dispuesto a pagar por ello. Prueba de ello son los grandes grupos que están creando marcas para este segmento de hoteles con personalidad diferencial. Aunque creo que los pequeños, también cadenas similares a la nuestra, siempre lo haremos mejor porque somos los propietarios los que estamos al pie del cañón, no es una persona dentro de una gran estructura, lo que facilita la toma de decisiones en cuanto al mantenimiento de los estándares del producto, modelo de servicio, criterios de comercialización o de posicionamiento. Es mucho más ágil, más inmediato, lo que va a revestir a productos como los nuestros de una pátina diferencial respecto de la que puede dar una gran cadena más estandarizada, más protocolizada, con unos estándares fantásticos pero con una manera distinta de hacer las cosas. Y ahí está nuestro sello, no sólo de Hidden Away, sino de muchas empresas familiares que hay en España.

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