Travel Line se estrena en los viajes premium con la marca Nautalia es +

Comienza una nueva etapa para el grupo, con una marca diferente. ¿Por qué no han continuado con una enseña tan reconocida como Nautalia para su denominación?

Cuando se vendió Wamos Air no habíamos decidido todavía un nuevo nombre para el grupo y apostamos por Nautalia por ser la marca conocida, pero como una solución transitoria, y hemos decidido que se llame Travel Live por la idiosincrasia que tiene el grupo. Tenemos un montón de negocios que tienen que ver con el ocio, el entretenimiento y el directo. Es un paraguas que aglutina al resto de las empresas del grupo, que se siguen llamando igual: Nautalia, Grupo Mapa y Wamos Portugal.

¿Cómo afronta 2025 tras los cambios realizados en la compañía?

Con mucha ilusión. Como grupo turístico minorista somos el tercero, detrás de Viajes El Corte Inglés y de Ávoris, o de Ávoris y El Corte Inglés, no sé muy bien quién va delante, y la verdad que con muchas ganas de seguir creciendo y, sobre todo, afrontando el futuro, ya sin la compañía aérea, con los negocios que llevamos.

¿Qué supone para las operaciones del grupo no contar ahora con una aerolínea?

Wamos Air, que es líder, creo que incluso a nivel mundial, en el negocio del wet lease [arrendamiento de un avión con tripulación] no era una división importante para nosotros porque no teníamos producto propio con aviones de la compañía aérea. Funcionaba de manera independiente y extraordinariamente bien y, cuando tuvo la oportunidad de hacer una operación corporativa, el accionista decidió venderla. Desde el punto de vista operativo y de negocio, no nos influye. Nos influye porque era una compañía muy rentable. Pero hay un plan estratégico muy definido para los próximos cuatro años en Travel Live.

Rafael García Garrido es el primer CEO de este grupo turístico, que antes no contaba con este cargo directivo. Fuente: Travel Line

¿Qué objetivos se plantean?

Al cierre de 2024 tendremos un ebitda en torno a los 22 millones de euros y el objetivo, en cuatro años, es poder doblar este ebitda a los 40 millones de euros. La facturación está en torno a un billion [término inglés para referirse a 1.000 millones].

¿Cómo se han comportado las diferentes divisiones en este ejercicio?

Nautalia ha cerrado con cerca de 10 millones de euros de ebitda, el mejor año de su historia. Un 30% mejor que en 2023, que fue también un año histórico.

Dentro de Nautalia –integrada por las áreas de viajes de ocio y corporativos, así como de Nautalia Live y la firma Plaza 1 para gestión de Las Ventas-, ¿cómo se han comportado los diferentes negocios?

En Nautalia tienen un peso muy importante los viajes -corporativo y vacacional- suponen un 80% de la facturación, y el área de ocio, un 20%. Cuando hablamos de ebitda, cambia, la parte de viajes tiene un 55% y el ocio suma ya un 45%.

¿Qué supone el área corporativa en la venta de los viajes?

De los 400 millones de euros que tiene de facturación Nautalia, más de 280 son del área vacacional, y el resto del área corporativa.

Con el boom de festivales que hay ahora en España, ¿cómo se comporta la actividad de la promotora musical Nautalia Live?

Hay un mercado importante, pero nosotros vamos con mucha prudencia porque, si bien somos una empresa súper experta en los viajes, en el área de conciertos somos muy incipientes. Es un negocio de mucho riesgo, aunque, al final, todo está relacionado, para ir a un festival te tienes que desplazar, utilizar un avión o un coche, dormir…

La filosofía de Travel Live es hacer un grupo de viajes, ocio y entretenimiento en los próximos cuatro años. Consideramos que ahí sí somos diferentes en el sector porque no hay nadie que haga lo mismo que nosotros. Entonces, para nosotros es nuestra marca diferencial

Además, con la firma Plaza 1 gestionan Las Ventas, en Madrid, que aparte de los espectáculos taurinos, es un importante espacio para festivales.

Solo este invierno, desde noviembre hasta marzo, albergará más de 40 shows musicales. Luego hacemos un montón de eventos corporativos para grandes compañías que celebran su cena de Navidad, un cóctel, su convención… Es un recinto para 3.000 personas en el centro de Madrid. Combinamos un poco todo, el knowhow de viajes, eventos, música, que suponen una actividad 360 muy importante para nosotros.

Han anunciado la puesta en marcha de una agencia de receptivo centrada en tours y gastronomía también en Madrid. ¿Cómo está el proyecto?

Estamos terminando de montar la estructura y la queremos lanzar en el primer semestre del 25.

¿Cuántas agencias tiene la red de Nautalia?

200.

¿Cómo se distribuyen? ¿Es importante la franquicia?

El 95% son propias. El negocio en franquicias no es muy importante para nosotros.

¿Tienen previsto seguir creciendo en esta área?

No tenemos un objetivo de abrir un determinado número de oficinas al año, abrimos allá donde vemos una oportunidad. ¿Y qué es para nosotros una oportunidad? Allá donde hay un equipo humano que consideramos solvente para poder abrir. Vamos a seguir creciendo y vamos a seguir abriendo oficinas pero sin un objetivo establecido. Como novedad, vamos a abrir una marca de viajes premium en el primer semestre de 2025. Abriremos en Madrid, Barcelona, Sevilla y Valencia.

¿Pretenden llegar así a un nuevo cliente?

Ya tenemos muchos clientes que nos compran viajes premium, pero no tenemos un producto empaquetado como tal.

El CEO de Travel Line se incorporó a Nautalia Viajes en 2012 y tres años más tarde fue nombrado director general de la compañía. Fuente: Travel Line

¿Qué papel ha jugado la venta anticipada en el negocio de las agencias de viajes en el último año?

Se ha recuperado casi a niveles previos a la pandemia. La gente está viendo que la anticipación en la compra del viaje hace que se puedan conseguir no solo mejores precios, también destinos interesantes, que muchas veces se agotan. La gente anticipa la compra para evitar quedarse a última hora sin nada.

¿Lo notan ya de cara a 2025?

De forma muy importante. Solamente en el último Black Friday vendimos un 37% más que el anterior, que ya habíamos vendido otro treinta y tantos por ciento más. Son viajes para Semana Santa y para verano.

¿Hay algún destino estrella o que en estos momentos se esté demandando más?

En general, está volviendo otra vez el furor por el gran viaje, que se había perdido un poco, y el destino nacional sigue impactando de manera ostensible.

También trabajan el turismo sénior. Plantearon una oferta para gestionar dos lotes de los viajes del Imserso. Si hay un nuevo concurso este año, ¿se presentarán?

Nuestra intención es seguir presentándonos, como lo hicimos en el anterior. Somos líderes en la venta de viajes sénior de la Comunidad de Madrid. Ahí sí que, teniendo una red, a lo mejor inferior a otras redes, vendemos lo mismo o más. Somos una red bastante conocedora de este tipo de público y si hay un nuevo concurso, la intención inicial es presentarnos.

¿Con otras empresas a través de una UTE como en la última edición?

Todavía no está decidido.

¿Cómo le ha ido el año al área de turoperación?

Ha sido un año muy bueno, en el Grupo Mapa se ha hecho récord de ventas, con cerca de 200 millones de euros.

¿Qué supone el mercado de Portugal para el grupo?

Es súper importante, solamente la facturación tiene casi el mismo peso que en Nautalia, que vende 400 millones y Portugal, otros 400. Es un grupo súper consolidado, en Portugal sí que somos líderes.

La demanda sigue fuerte, según todos los indicadores. ¿Cuáles son las principales amenazas que ven para 2025?

La demanda, efectivamente, parece que sigue fuerte. La amenaza que vemos en el sector minorista, o por lo menos este grupo, es la rentabilidad. Ahí es donde las agencias tenemos el reto del futuro, mejorar nuestra rentabilidad, tenemos mucho trabajo por hacer. Siempre se ha apostado por el volumen, y no se ha mirado mucho la rentabilidad. Tenemos que mirarnos en el espejo de los hoteleros, sobre todo los españoles, que lo hacen fantásticamente bien. No solo dan un servicio de excelente calidad, es además un servicio muy rentable para ellos. Hacemos un trabajo súper profesional, invertimos un montón de dinero en tecnología, en recursos humanos, en experiencia al cliente, y nuestro gran reto y nuestro gran objetivo es la rentabilidad.

¿Cómo se puede lograr este objetivo, apostando por un cliente de mayor nivel de gasto?

Se puede ser rentable también con un cliente que compre productos inferiores. La clave está en ser cada vez más profesionales y dar un mejor servicio. Conseguir que el cliente te compre por servicio y no por precio. El reto de las agencias de viaje, y sobre todo de Travel Live y de nuestras agencias, es conseguir que el cliente nos compre por servicio y no por precio.

¿Qué tal llevan las agencias de viajes el nuevo registro del viajero que entró en vigor en diciembre?

Fatal. Primero, hay que dedicarle mucho tiempo y perdemos eficiencia. Segundo, desde nuestro punto de vista tenemos muchas dudas de si es legal, en el sentido de que puede invadir el derecho a la intimidad en muchísimas cosas. Además, estamos triplicando y cuadriplicando los registros, porque nos dan el registro a nosotros, al hotel... Desde mi punto de vista, no tiene mucho recorrido y cambiará. Estamos convencidos de ello. Estamos absolutamente de acuerdo con todo lo que contribuya a la seguridad, como no puede ser de otra manera, pero consideramos que no se ha medido bien y es absolutamente excesivo.

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