Fortalezas de las cadenas españolas frente a las grandes internacionales
El auge del lujo y la construcción de precios son algunos de los temas analizados
Publicada 20/01/25 14:16h
- Vives: “Con hoteles en más de 50 países, nunca va mal (ni bien) en todos. Es cuestión de gestionar expectativas de los grupos de interés”
- Zertuche considera que en 2025, aunque ya desde el segundo semestre del 24, “volveremos a la normalidad de crecimientos de un solo dígito”
- Los emisores más valorados son EEUU y Reino Unido, y emergentes como Brasil e India, así como el segmento MICE por los ingresos adicionales
El desembarco de los grandes grupos estadounidenses, en ocasiones de la mano de cadenas españolas como Grupo Piñero o Iberostar Hotels & Resorts, tanto en España como en destinos donde las nacionales están fuertemente posicionadas, como en el segmento todo incluido en el Caribe, eleva aún más la competencia en el mercado. Un mercado en el que las hoteleras españolas hacen valer sus fortalezas en gestión y diferenciación. Así lo han constatado Fernando Vives, director comercial de Minor Hotels Europe & Americas; y Sergio Zertuche, director general de Ventas y Marketing de Palladium Hotel Group, en la mesa sobre “Estrategias para maximizar el valor de la comercialización” que, moderada por Manuel Molina, director de Hosteltur, ha tenido lugar en Hotusa Explora.
Sergio Zertuche se ha mostrado así partidario de “seguir luchando, poniendo en valor la diferenciación, porque con un producto altamente diferenciado y con un delivery excepcional, puedes competir muy dignamente con los grandes grupos americanos; cuya principal fortaleza es la distribución, aunque luego si apenas representa el 30-35% de la ocupación del hotel, ¿realmente te compensa renunciar a seguir poniendo en valor la diferenciación de tu producto?”.
Y es que, como ha enfatizado, “las hoteleras estadounidenses empezaron por construir marca mientras las españolas nos centrábamos en la gestión, aunque ahora intentamos paliar este retraso trabajando mucho en la estrategia de fidelización. Sobre todo porque ahora, cuando la mayoría de empresas apostamos por el modelo asset light, necesitamos aportar valor para generar rentabilidad y atraer demanda, con el foco puesto en la venta directa y, en nuestro caso, Palladium Travel Club, que tan buenos resultados nos está dando en el Caribe”.
No en vano, según ha reclamado Fernando Vives, “debemos poner en valor lo conseguido por los profesionales españoles, los mejores operadores hoteleros del mundo, no sólo incrementando los ingresos sino, sobre todo, controlando los costes. Porque los americanos realmente no son operadores sino marcas, con tantas en su portfolio que son difíciles de diferenciar, e incluso recordar, para sus propios directivos”.
Por ello ve “una oportunidad de seguir trabajando con nuestras propias marcas con un elevado componente local y que se diferencien por la experiencia que brindan al cliente para fidelizarlo y convertirlo en embajador del hotel”. Claro que la competencia es dura ante grandes grupos con enorme capilaridad y programas de fidelización de 230 millones de miembros como el de Marriott Bonvoy; frente a los 30 millones del de Minor Hotels, a pesar del ser el décimo programa del mundo.
Para poder competir con estos grandes grupos, Vives apuesta por “ser mucho más creativos en distribución y comercialización, con acuerdos estratégicos con socios como Keytel; además de una gestión más individualizada hotel por hotel con mayor flexibilidad”
¿Dónde están las mayores rentabilidades?
Aunque las mayores rentabilidades también dependen del mercado, como ha reconocido el directivo de Minor Hotels, comparando los márgenes y el coste de personal en Asia con los de Europa, lo cierto es que “la rentabilidad se concentra en el upper upscale”.
Sin embargo Zertuche prefiere “apostar por la diferenciación, más que por el lujo. Estamos reconvirtiendo activos a productos más diferenciados para estar mejor preparados para cuando vengan mal dadas, porque entonces tendremos más recorrido para bajar el pistón y seguir teniendo muy buena propuesta de valor respecto a los competidores. Huimos así de convertirnos en un commodity, porque entonces la única opción que te queda es bajar precios, que es muy peligroso. En cambio, si abogas por la diferenciación tienes un margen de maniobra para seguir siendo rentable”.
En opinión del directivo de Palladium, “el lujo como tal en este mundo de gestores tiene mucho que ver con esa expectativa de performance del hotel, aunque hay que tener paciencia para consolidar en el mercado un proyecto de este tipo, ya sea para ser incluido en consortia tipo Virtuoso o para diferenciarse en Leading Hotels of the World”
¿Y cómo se construyen los precios?
También mirando a 2025 y con una inflación más moderada, ambos directivos han desvelado cuáles son las palancas que utilizan para construir los precios que, contra todo pronóstico, han mantenido un crecimiento sostenible en los últimos tres años. Para Zertuche, la clave ha estado en “trasladar esa inflación al consumidor, ávido de viajar tras la pandemia, y a partir de ahí, todos los incrementos conseguidos por encima de ella responden a la alquimia de jugar con otras variables como el mix de distribución, apostando por los canales con mayor tarifa neta para mejorar el ADR (tarifa media diaria) del hotel”.
De este modo, según ha añadido, son múltiples las variables que se pueden tocar, como la estacionalidad, “siendo más agresivo en precio en los meses de mayor demanda en el Caribe, el primer trimestre, consiguiendo así una tarifa anual muy interesante gracias a la gran demanda. Todo responde a la estrategia que tengas para encarar la performance del año porque siempre va a haber oportunidades para mejorar. Por ejemplo, el próximo mes de julio respecto al anterior, que fue más flojo por la celebración de la Eurocopa, las elecciones en el Reino Unido, etc.”.
En cambio Vives ha descartado el factor de la inflación, apostando por “palancas para construir el precio como la segmentación, la estrategia internacional por mercados emisores, de pricing, de revenue management -y no sólo las personas que lo están gestionando, sino la tecnología implementada-. Todo depende de tus decisiones estratégicas a futuro (en nuestro caso con una segmentación de mercado muy equilibrada, 50% B2C y 50% B2B para ser lo más resilientes posible), no sólo por la situación del mercado”. La clave reside, ha concluido, en “comercializar de la mejor manera tu aportación de valor y tu propuesta operacional”.
En anteriores ediciones:
- Hotusa Explora: la distribución ante el reto de la internacionalización
- La subida de costes y la sostenibilidad, retos del horizonte aéreo español
Para comentar, así como para ver ciertos contenidos de Hosteltur, inicia sesión o crea tu cuenta
Inicia sesiónEsta noticia no tiene comentarios.