Sancho (ACHM): “Me encantaría morir de éxito porque no hay nada mejor”

¿Por qué en España no terminamos de creérnoslo?

Porque somos tremendamente tímidos. Somos líderes turísticos y lo explotamos muy poco. Tenemos una hotelería de lujo, y no me refiero a la categoría sino al servicio, a la experiencia que ofrecemos, y no nos lo creemos. Ahora que nos va bien en Madrid, pero también en otras capitales como Barcelona, estamos hablando que si vamos a morir de éxito. Disfrutemos para empezar del éxito y sigamos construyendo haciendo las cosas bien, como sabemos hacerlas. Es verdad que hay que controlar los flujos turísticos, diversificar y ofrecer más y mayores atractivos en los destinos para que los distintos clientes puedan satisfacer sus necesidades y no concentrarlos a todos en el mismo sitio. Es decir, hay que seguir haciendo cosas. Pero, por poner el ejemplo de Madrid, cuando se debate sobre los precios hoteleros en la capital, considero que lo único que hemos hecho hasta ahora es poner a los hoteles de Madrid donde se merecían. Estamos a la altura de mucha capitales europeas y americanas y, en algunos casos, todavía nos queda. El día que estemos por encima igual empezaremos a pensar si hay que hacer un sacrificio. ¿Qué está sucediendo, y por eso hay mucha gente que tiene temor? Que es verdad que hemos derivado a ese cliente que antes pagaba la mitad de lo que paga hoy y que ya o no tiene la capacidad o no está dispuesto. Pero en tanto en cuanto la demanda siga enriqueciendo la oferta, ¿por qué no hacerlo? Por lo tanto, creo que debemos seguir pensando en el éxito. El éxito no tiene por qué tener límite, lo que tenemos es que seguir pensando en cómo seguir siendo líderes. Es lo que Antonio repite muy a menudo, que nos sobran clientes y nos falta precio. Pero yo añado algo más.

“El mayor valor que aportamos al propietario, sobre todo al independiente con pocos hoteles, es la tranquilidad de tratar de hotelero a hotelero, ejerciendo de intermediario con una marca internacional y sus estrictos estándares, para aprovechar las ventajas que le reporta a la hora de atraer esa demanda extranjera”, asegura Javier Sancho. Fuente: ACHM.

¿El qué?

Estoy de acuerdo en que nos falta precio, pero también tenemos capacidad para tener más clientes. Lo que no podemos es poner al mismo cliente que viene a un hotel 5 estrellas en Madrid con otro que está dispuesto a venir a la periferia, y meterlos a todos en el mismo sitio porque obviamente eso no funciona. Una vez más, aquí hay un trabajo importante de los destinos de ser creativos en la diversificación del tipo de producto que ofrecen para que realmente podamos seguir creciendo tanto en número como en calidad, que creo que Madrid especialmente tiene espacio, al menos en los próximos años, para seguir haciéndolo.

Y dentro de ese marco, ¿qué papel juegan las estrategias de marketing de vuestra cadena? ¿Qué innovación se aplica para hacer esa diversificación de la demanda y controlar los flujos?

En nuestro caso ya son las marcas, que suelen tener asociados también rangos de precios, lo que de alguna forma te deriva un tipo de tráfico u otro. De este modo, por un lado la experiencia de producto que buscan en la ciudad, el motivo por el que vienen, y obviamente el precio, que define dónde se ubican. En el ámbito corporativo, cuando viaja en grupo, lo que necesita es cierta flexibilidad en fechas. Todavía, a pesar de que estamos mejorando en estacionalidad, sigue habiendo fechas en determinadas ciudades donde hay temporadas más bajas que otras y luego hay distintos destinos alternativos. Y yo, que soy un gran defensor de la totalidad de España, creo que hay una gran oportunidad para hacer cosas en ciudades muy próximas a las grandes capitales con un precio sensiblemente inferior. Madrid, por ejemplo, tiene la oportunidad perfecta porque somos la única ciudad del mundo con un Patrimonio Mundial a menos de 45 minutos, no sólo en la Comunidad de Madrid, sino Toledo, Ávila y Segovia; unido a unas infraestructuras y una conectividad que son espectaculares, lo que nos permite mover tráficos no solamente nacionales, sino también internacionales. Será un punto de inflexión cuando tengamos una parada del AVE en el aeropuerto, lo que facilitará derivar esos millones de pasajeros internacionales que llegan a Barajas y ponerlos en cualquier punto de España en menos de tres horas. Es una gran ventaja competitiva.

Planes de expansión

¿Cuáles son vuestros planes de expansión nacional e internacional?

El desarrollo viene por ponernos ante un propietario que tiene ese apetito de tener una marca internacional, especialmente por la oportunidad de tener un mejor y a veces más eficiente canal de distribución y sobre todo también una marca que aporta un programa de fidelización como Marriott Bonboy, con 240 millones de miembros. Entonces, nosotros lo que ofrecemos con la gestora, con ACHM, es la posibilidad de operar el hotel con distintos modelos, e incluso en algunos casos comprarlo, porque Antonio también tiene la empresas patrimonial Belagua, con distintas sociedades con la que es propietario o copropietario de los establecimientos. Con lo cual jugamos a todo: propiedad, operación o ambos. Yo creo que es un valor absolutamente único para propietarios que tienen ese apetito, teniendo además la garantía de unos números consistentes que elabora gente que sabe lo que hace y lo que dice.

¿En qué se traducen esas múltiples opciones que ofrecéis?

En un planning muy ambicioso. Primero, porque consideramos que tanto en España como en Italia, que son dos de nuestros mercados principales, hay todavía mucha oportunidad, mucho hotel independiente que tiene ese apetito de formar parte de algo más grande. Y ése es el verdadero hueco que queremos aprovechar. Hace poco Antonio estuvo en Washington en una reunión con Marriott y presentó nuestro “pequeño proyecto”: queremos doblar el número de hoteles, que a día de hoy son casi 75, a 150 en cinco años. En realidad, 25 de esos nuevos 75 que proponemos ya están firmados y se abrirán en los próximos dos o tres años, todos de marcas de Marriott que ya tenemos en nuestro portfolio. Dentro de esos 25 hay de todo, especialmente en España e Italia y también en Portugal, porque son los tres países donde vamos a crecer. No contemplamos otros en el medio-largo plazo, aunque nos han llegado proyectos, pero pensamos que es donde tenemos valor con todas las marcas: AC, Autograph, Westin, etc. Vamos a hacer algún rebranding de algún hotel también para traer nuevas marcas, como el AC Ciudad de Sevilla, que en un par de meses lo volveremos a abrir tras su reforma como Tribute, nueva marca para nosotros. Ya hemos anunciado la llegada a Madrid del primer Sheraton en la ciudad, y estamos trabajando también en algún proyecto Renaissance. Es decir, seguimos aprovechando todo el porfolio de marcas, adaptándolas a las tipologías de los distintos hoteles que vamos teniendo para ubicar la que consideramos es la más oportuna.

Además con todas las marcas de Marriott hay donde elegir para adaptaros a cada propietario, a cada inmueble y a cada destino.

Ésa es una de las ventajas. Esa diversificación nos permite adaptarnos al inmueble en sí, al valor que tiene y también a veces a la necesidad o a la expectativa, al ego si quieres, del propietario, que a veces sucede. Yo lo veo de otra forma: me adapto al cliente, que creo que es el valor importante de las marcas, ya que tras ellas hay todo un estudio, una analítica, que permite encontrar nichos de mercado para determinadas audiencias que todavía no están cubiertas o donde existe un potencial de crecimiento. Por ello lo que me gusta es adaptar a los distintos perfiles, a las distintas necesidades de los clientes, el producto o servicio que ofrecemos con cada una de las marcas. Pero hay que ser muy pragmático, porque hablamos de rentabilidad. Como operadores lo que buscamos es que, además de que haya cierta coherencia entre el producto y los estándares que nos impone la marca, cuál de ellas va a aportar mayor rentabilidad al propietario, y por ende a nosotros.

“Los que llevamos más tiempo en el sector tenemos la responsabilidad de que sea mucho más sexy para atraer talento, porque no se vende como debiera. Como todos los sectores tiene sus cosas buenas y malas, pero cuando lo conoces te atrapa porque tiene cosas únicas, como su valor emocional. Y eso creo que lo vendemos muy mal; es una asignatura pendiente de todos. Pero en ACHM hay mucha gente que lleva con Antonio Catalán desde la etapa de NH porque busca trabajar en un sitio donde se encuentra bien y se le dan oportunidades. Aquí somos como una gran familia, lo que nos ayuda en la retención del talento y estamos trabajando para que también nos ayude en la captación”. Fuente: ACHM.

Antonio Catalán ya comentó que el plan era convertirse en el mayor gestor de las más de 30 marcas de Marriott en Europa. Con estas previsiones de crecimiento os consolidáis como tal, ¿no?

Sí, yo creo que debemos estar muy cerca. Hay otro operador en Centroeuropa que también tiene un portfolio importante de hoteles, pero sí, nuestra intención es seguir creciendo. Hemos fijado ese número de 150 porque pensamos que es realizable. Lo que nos gustaría es ayudar a Marriott, que creo que Antonio lo ha hecho especialmente bien en España. Cuando Antonio firmó este acuerdo, Marriott era prácticamente inexistente en España, y a día de hoy tiene más de 100 propiedades, la mayoría bajo el paraguas de ACHM, aunque también hay acuerdos con otros propietarios. Entonces, lo que nos gustaría es seguir ayudando al posicionamiento de Marriott, especialmente en España e Italia, y ser líderes como cadena hotelera, no solamente internacional, que ya lo somos. Ese desarrollo está muy enfocado a que la asociación con Marriott añada valor en esos dos mercados eminentemente turísticos donde el potencial es prácticamente ilimitado.

“Antonio Catalán es un hotelero que disfruta con lo que hace. Va a seguir al pie del cañón y es un emprendedor nato; no contempla nada que no sea seguir haciendo cosas nuevas. Obviamente está en una etapa de su vida distinta a cuando creó NH o incluso AC y ahora esa experiencia de vida también le ha ayudado a ser más cauto, pero es con lo que disfruta. El gran papel que hace aquí, además de liderarnos e inspirarnos a todos, es empujarnos a que sigamos haciendo cosas. Entonces, no te quepa la menor duda: no sé si serán 75 u 80 nuevos hoteles, pero sí que vamos a hacer muchas más cosas. Porque hay apetito por nuestra parte, el mercado vive un momento dulce y esperemos que siga así por mucho tiempo y además en el sector existe esa necesidad de atraer una demanda internacional. Si a eso le añades una operación seria y eficiente, obviamente tu retorno es mucho mejor. Ésa es la oportunidad que nos muestra el mercado y la vamos a aprovechar”

Habla de cosas nuevas. ¿Cómo va el desarrollo de la línea de AC Essentials que anunció Catalán para abrir hoteles en ciudades secundarias?

Estamos trabajando en ello principalmente porque creemos que la hotelería vive un momento muy especial. Vemos como no sólo las cadenas internacionales, sino que las nacionales también están reposicionando mucho de su producto, con una mayor experiencia, más lifestyle. Y por otro lado hay una tendencia clarísima, que es ese cliente, especialmente las nuevas generaciones pero no sólo, que busca un producto bueno pero básico: una buena cama, buena ducha, buen desayuno y poco más, porque no necesita nada más. Esto hace que los hoteles de 3 y 4 estrellas estandarizados estén dejando de aportar valor, que sí puede aportar una marca como AC Essentials en esa nueva necesidad de los clientes principalmente en ciudades secundarias, a un precio justo y no necesariamente basado en las estrellas. Por lo tanto, seguimos trabajando en ello y nuestra idea es que vea la luz en este primer semestre. Pero estamos trabajando en el concepto definitivo para que en su lanzamiento quede claro exactamente qué es lo que estamos proponiendo; no solamente la marca como tal, sino sobre todo un producto demandado en estos momentos.

¿Y tenéis ya proyectos concretos sobre la mesa?

Existe la posibilidad de conversión de algún hotel que tenemos en estas marcas y hay algún proyecto que podría adecuarse. Pero antes de correr para cerrar proyectos concretos lo que queremos es terminar de definir exactamente cuál es el valor que queremos darle a esa marca. Hay además una tendencia clara, quizás menos latente en ciudades secundarias, y es que el crecimiento de España en tráfico internacional está desplazando especialmente al tráfico corporativo, que es más sensible al precio. Este tipo de producto es una oportunidad perfecta para él en ciudad secundaria, donde puede contener el gasto con un producto de calidad. Con lo cual estamos convencidos de que este producto tiene mucho sentido, inicialmente en España, pero también en otros países. Este desarrollo será paralelo a los nuevos hoteles que queremos abrir con marcas de Marriott.

“Es un lujo poder trabajar con históricos del sector como Antonio Catalán y así se lo traslado a nuestra gente. Estamos en un momento privilegiado, con una situación de mercado ideal, en una empresa donde tenemos todo por hacer. Así que ¡vamos a divertirnos! Somos optimistas de cara a 2025, vamos a seguir creciendo, en precio medio también gracias a esa demanda internacional que está dispuesta a pagar más. Sin dejar de ser precavidos, eso sí, pero cuando lleguen los momentos difíciles sabremos afrontarlos como hemos hecho otras veces”