Trabajadores e innovación, cualidades necesarias para el éxito

La juventud está siempre en el corazón, y será siempre joven quien descubra algo nuevo en su actividad cotidiana, rebosando convicción, esperanza y valentía. Konosuke Matsushita (1894-1989) Fundador y presidente de Matsushita Electric.

Tanto al principio, como al final de toda estrategia, son los trabajadores, quienes ofrecerán el mejor o el peor servicio a los clientes. Por lo tanto, hay algo claro: sin las personas adecuadas, todo lo que quiera hacer para que sus clientes le valoren más, quedará en humo, o en aquel bonito Power Point que le pudieron mostrar cuando le hablaron de calidad, innovación, tecnología, gestión del conocimiento, excelencia en el servicio, sensaciones o experiencias únicas...

Fue Jack Welch quien dijo, cuando hablaba de la contratación y su experiencia en General Electric como Director General: «Contratar a alguien bueno es difícil. Contratar a alguien magnífico es extremadamente difícil. Y, sin embargo, para triunfar, lo más importante es conseguir al personal adecuado. Ni las estrategias más astutas ni la tecnología más avanzada pueden ser eficientes si no hay personas capacitadas para ponerlo en práctica».

El personal adecuado

En nuestro sector turístico, a menudo se olvida que, la razón de muchos de los males de ciertas empresas o la poca diferenciación de la que disponen a los ojos del cliente, se debe, a que no se cuenta con el personal adecuado. Es siempre posible bramar en arameo, o echarle la culpa al empedrado, pero la razón de tal hecho, corresponde en primer lugar al empresario y al directivo.

¿Por qué digo esto? Porque muchas de nuestras empresas turísticas, desperdiciaron a sus trabajadores más adecuados. El célebre empresario japonés, Konosuke Matsushita, ya declaraba hace mucho tiempo, que las empresas occidentales no sólo eran tayloristas en su manera de hacer sino también en su manera de pensar; el cerebro de los directivos occidentales estaba programado para entender el management de una sola manera: «yo pienso, yo planifico, yo organizo, yo ordeno, luego tú haces». Así que, para los occidentales, la gestión se podría considerar como la habilidad de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros.

Para los japoneses, la dirección, muy al contrario, consistía en el arte de movilizar y potenciar la inteligencia de todos al servicio del proyecto común de la empresa. Parece que el paradigma conocido y compartido mayormente en nuestro sector, ha sido el mismo que Matsushita criticaba, pues es evidente que la gestión separó entre jefes que debían pensar por un lado, y los trabajadores manuales de servicio que debían ejecutar por el otro; limitándose sólo a servir bien al cliente. El problema de esta forma de pensar y hacer, en una empresa de servicios que pretenda fomentar el proceso de innovación como algo más continuo, es que simplemente ya no funciona como ayer.

¿Qué es ser competitivos?

Ser más competitivos hoy, significa también ser capaces de dar más valor a los clientes que por otros medios; ser capaces de tener una estructura de costes más adaptable; ser más polivalentes y tener la capacidad de mejorar adaptando las operaciones con el cliente metido en la cabeza; disponer de mejor visión de nuestro negocio, en lugar de la típica visión que se limita en exclusiva al departamento; saber comunicar el valor que ofrecemos por otros canales que no son los tradicionales; y, por supuesto, saber y poder escuchar a los clientes adaptando el proceso de trabajo y reaccionando ante problemas de servicio con más celeridad.

Es posible rejuvenecer la forma de hacer las cosas en nuestro sector turístico. La juventud es un «estado de ser y de ánimo», nos recordaba Matsushita. No tiene nada que ver con la edad. Las personas adecuadas pueden ser mayores en edad, si conservan las cualidades de las que hablamos. Hay hoteles que se anuncian y presumen de tener personas jóvenes en sus plantillas, pero la edad no debiera suponer una barrera si estamos más abiertos para ver las cosas de otra manera; si estamos dispuestos a aceptar que hay otra forma de hacer el trabajo si las cosas han cambiado; si estamos inclinados a crecer con y a través de nuestros trabajadores; si estamos decididos a ponerlos en el centro de nuestras prioridades estratégicas en lugar del producto. Sólo así es posible hacer de personas normales, personas mejores. Y no confundirnos o quejarnos de la escasa formación y preparación de la oferta turística laboral.

Sucede que somos nosotros: los hoteleros, directivos y gerentes, quienes muchas veces no estamos preparados para trabajar con las personas adecuadas. ¡Y cuidado!, porque en nuestro afán por cubrir nuevas sensaciones y experiencias más valoradas por algún grupo de consumidores, en el objetivo de intentar crear atmósferas únicas y perseguir los estilos de vida, es posible que estemos perdiendo el foco y pecando de frivolidad excesiva. Algunas cadenas y hoteles, no contentas con limitarse al diseño y al producto, parece que quieren trasladar dicho diseño también a sus trabajadores, buscando su juventud y su belleza exterior como requisitos prioritarios. Así, en los procesos de selección prima la imagen, como en un casting de Sex in the City.

La dudosa valoración del talento

Realmente si no hay más talento en nuestro sector turístico, es porque no lo hemos sabido potenciar hasta ahora. El talento empieza en la cantera y va creciendo. Sobre todo se forma trabajando. Aunque hay que saber cómo hacerlo. Hay que tener fe en que es posible y real. No es un mito o algo que sólo ocurre en otros sectores. El problema es que, para cultivarlo, se necesita tiempo. Es también una cuestión de paciencia. Esto significa que hay un largo plazo que no podemos olvidar, ni al que debiéramos traicionar; paralelo a ello, debe existir un perfecto equilibrio con las necesidades de negocio también en el corto plazo.

Si desde la dirección se establecen ambiciosos objetivos que persiguen dar más valor a los clientes, y se espera que sean los trabajadores de un hotel el mayor activo para ello, no vale cualquiera para tal fin.

El personal adecuado para potenciar la innovación y la mejora continua trabajando supone muchas cosas. El estado ideal en un trabajador debiera contemplar estas cualidades: (1) una actitud por aprender constantemente, (2) ser reflexivo, (3) ser flexible, (4) ser humilde, (5) saber trabajar en grupo, (6) tener confianza en sí mismo para tomar decisiones, (7) aportar ideas y comprometerse con los objetivos. Y por supuesto, también supone (8) ser una persona íntegra, esto es, ser sincero en todo lo que haces.

1.- Una actitud por aprender constantemente.

«Sigo aprendiendo, es una de las señales importantes de los buenos líderes […] saber que no sabes todo ni nunca los sabrás» Esta cita es de Anne Mulcahy ex-CEO de Xerox Corporation.

Es la máxima del pensamiento Socrático. En el trabajo se es inteligente, porque el empleado muestra una actitud constante por aprender de éste, de sus jefes y sus compañeros. La correcta actitud para el aprendizaje significa estar abierto a ello. Lo contrario, significa creerse en una casta superior de sabiduría que desprecia el conocimiento de los subordinados y de los compañeros. La postura inadecuada es aquella que desecha otras opiniones, otras formas de ver las cosas, y más conocimiento.

En la Gestión Compartida (G-C) el aprendizaje basa, principalmente, sobre la tarea y el conocimiento colectivo. La sabiduría colectiva del grupo es mayor que el conocimiento individual. Siempre se puede aprender trabajando, lo importante es estar dispuesto a ello; y no por verse en superioridad de conocimiento y experiencia, creer que se sabe todo.

El aprendizaje también es una facultad. Un dominio propio de apertura que hace que seamos capaces de cuestionar nuestro propio pensamiento y nuestra forma de ver las cosas. Como toda destreza, requiere también de una práctica.

2.- Ser reflexivo.

Ya hace más de 2.000 años que la filosofía de Confucio en China, nos apercibió de esto: aprender sin reflexionar suponía malgastar una valiosa energía que no aportaba mejor conocimiento. Los japoneses lo llaman Hansei. No se puede analizar la tarea sin una reflexión previa. Ser reflexivo, supone esforzarse por llegar, por ver cómo hacemos las cosas una vez que las hemos hecho; implica ver la raíz de los problemas y llegar a las causas. También es un gesto que implica el compromiso por aprender y superar los puntos débiles de cada uno. Es una cualidad de todo trabajador de conocimiento; semilla de la innovación y la mejora continúa. Del mismo modo, la visión sobre uno mismo - y por lo tanto, la mejora personal-, como decía el célebre psiquiatra y escritor Carlos Castilla del Pino: «sólo puede alcanzarse desde la propia atalaya, mediante la reflexividad; desde mi realidad íntima, sólo yo, puedo llegar a corregir mi posición egocéntrica-egotista». Porque verse a sí mismo significa reflexionar sobre uno, sobre cómo actuamos.

3.- Ser flexible.

Como el bambú, supone poder doblarse pero sin romperse. Significa mantener firmes los principios pero saber adaptarse a las necesidades. Si el primer objetivo es el cliente, el camino para ofrecerle más VALOR, supondrá tener la capacidad de adaptar y moldear la tarea de una forma fácil, rápida y sin mayores problemas, si la situación lo requiere. Pero con cuidado: siempre teniendo en cuenta la capacidad de controlar el coste sin perder de vista la rentabilidad. Tal flexibilidad no puede llevarnos a ser deficitarios.

4.- Ser humilde.

Salomón decía, que allá donde había soberbia había ignorancia, pero donde hay humildad, es más probable que se encontrara sabiduría.

Después de ser reflexivo hay que ser humilde y saber escuchar, respetar otras opiniones aunque sean divergentes. De hecho, si existe la diferencia de opiniones, el conocimiento puede crecer más y los problemas pueden solucionarse mejor porque se tratarán más escenarios y variables. Ser humilde supone estar abiertos al aprendizaje a través de los demás, empezando por nuestros compañeros. Yo puedo tener confianza en mí mismo y mis capacidades, pero si no dispongo de una humildad adecuada, no escucharé ni aprenderé de los demás. Lo peor del liderazgo egocéntrico es que es soberbio, no dispone de la humildad necesaria y no hace crecer a las personas que lidera. La objetividad sólo es posible cuando se es humilde. Escribía el gran psicoanalista y filósofo Erich Fromm, en el «arte de amar», que ser objetivo significaba utilizar la propia razón, y esto sólo era posible si se había alcanzado una verdadera actitud de humildad.

5.- Saber trabajar en grupo.

Saber trabajar en equipo implica el principio de solidaridad; pensar en el grupo y en los objetivos, además de en un mismo. Integrarse en el grupo significa apoyar a los demás. No todos pueden trabajar en grupo. Trabajar en grupo supone compartir experiencias y conocimiento. Disentir, pero también saber consensuar; ser capaz de aceptar otras opiniones aunque sean divergentes. Respetar a los demás y pensar en el bien del equipo, y de los objetivos. Puedo defender los principios en los que creo, pero a veces tengo que ser capaz de apartarlos, por un momento, para indagar mutuamente en reflexiones con otras personas para llegar a ver más lejos. Por el contrario, si no somos capaces de ver cuáles son nuestras creencias, y percibir que, quizá, no sean más apropiadas para afrontar otros problemas, no podremos crear un grupo que pueda llegar más lejos a través del diálogo.

6.- Tener confianza en sí mismo.

Es la base del conocimiento. A medida que trabajamos adquirimos experiencia; la experiencia y un entorno apropiado de confianza, hace más fácil que las personas puedan creer más en sí mismas. Confiar en uno mismo, si esta confianza viene acompañada de la humildad correspondiente, es la base del mejor caldo para conseguir una organización innovadora con personas de conocimiento. La facultad de tener fe en sí mismo, se muestra a través de una confianza racional que se gana con la experiencia, y nos forma la personalidad apropiada; aquella que puede renunciar a certezas, convicciones o creencias, si se demuestra que hay otro mejor camino.

7.- Mostrar compromiso con los objetivos de negocio.

Cuando los objetivos son claros y son posibles, no por ello menos ambiciosos, el compromiso surge con más facilidad. Existen objetivos con respecto al mejor control del gasto, satisfacción de clientes, iniciativas por la mejora, ingresos, defensa de los valores…En definitiva, significa estar en la dirección adecuada y remar hacia allí. En general, la calidad de la motivación de las personas, dictará la deuda de los trabajadores con estos objetivos. Si la motivación es superficial, es seguro que su implicación se debilite. Pero si la forma de motivación es más intrínseca, o en el mejor de los casos trascendente, el compromiso será más profundo, y es entonces cuando surgirá una energía que lo contagiará todo.

8.-Ser sincero.

Primero, ser sincero con uno mismo. Esto es lo más difícil porque implica la disciplina de conocerse; querer realmente encontrarse con el propio yo, y perseguir este objetivo en el trabajo y en la vida. Es tremendamente complicado e implica mucha sinceridad consigo mismo. Si no todos llegarán a adquirir maestría en este arte –como nos señala Fromm- por lo menos, ser capaces de reflexionar sobre cómo actuamos y cómo hacemos las cosas. Y después preguntar: ¿Estamos siendo auténticos con nosotros mismos? En el caso de un directivo o un jefe de departamento, implica mayor sinceridad porque debe liderar a personas ¿Es apropiado cómo estoy diciendo o haciendo las cosas? Esta es una pregunta que debe hacerse uno, para llegar a saber si estamos pidiendo cosas que no son posibles, o si estamos evaluando a personas de una manera injusta. Porque, ¿quién dijo que cualquier sistema de evaluación fuera perfecto, objetivo y justo? No existe; por tanto, la sinceridad de nuestra autoevaluación debiera compensar esta carencia.

Alguien dijo que la sinceridad no obliga a decirlo todo, sino a que lo que se diga por lo menos sea lo que se piensa. No todas las organizaciones son capaces de trabajar en entornos de sinceridad, y no todas las personas pueden ser receptoras de comentarios veraces. Ser sinceros puede incomodar a ciertas personas. Lo habitual es que sean personas que no ven y no quieren ver. Para ver bien, primero hay que poder verse a sí mismos. La sinceridad hace que esto sea posible.

Las personas adecuadas con estas características, son de mayor dependencia. Una organización innovadora, busca tener y crecer con estas personas. Si se marchan, aunque el conocimiento se quede en la organización, porque siempre se ha compartido, el sentimiento de frustración será inevitablemente mayor. Llamémoslo, tal vez, una dependencia más emocional. Realmente, un hotel con muchas personas de conocimiento adecuadas, puede cubrir sus puestos vacantes de mejor manera con movimientos internos, pero perder a estas personas adecuadas, supone mayor tristeza.