Vueling, el hermano pequeño que enseña cómo se hacen las cosas en el corto y medio radio

En la actualidad, es la primera aerolínea española en número de destinos, la segunda española por tamaño de flota y la segunda de todas las operadoras en el país, tanto nacional como extranjera, en términos de pasajeros transportados. Líder en El Prat, también tiene posiciones de referencia en todas sus bases operativas nacionales e internacionales. En esta entrevista publicada en la revista HOSTELTUR, noticias turismo, el CEO y presidente de Vueling, Alex Cruz,explica cómo son las relaciones con el grupo al que pertenece IAG y con las aerolíneas Iberia y British Airways, y comparte detalles de la operación de la compañía y cómo ha logrado el éxito en el corto y medio radio, mercado en el que fallan las más grandes operadoras, incluyendo a sus ‘hermanas mayores’.

La pregunta de rigor, ¿qué balance hace de estos primeros 10 años de Vueling?

El balance es bueno aunque siempre con cautela. En esta industria no se puede cantar victoria, sólo temporalmente, porque la cantidad de factores externos y muchos internos, unos que controlas y otros que no, es tan grande que es muy difícil estar tranquilos. No obstante, sin duda, el balance es bueno porque este proyecto que comenzó como una aerolínea rompedora, con un producto alternativo a un precio adecuado, con aquel primer vuelo Barcelona-Ibiza, 10 años después tiene 90 aviones volando a más de 100 destinos, con distintos productos y servicios, innovaciones…, creo que el sueño probablemente haya ido más allá de lo que inicialmente los fundadores tenían en mente. Ahora Vueling es la única línea aérea del mundo en su tipo que es parte de un grupo más grande y que es rentable de manera continua. Tiene un apoyo incondicional de su dueño para que siga creciendo, aunque el futuro es impredecible. Las líneas aéreas grandes hacen planes de negocios a cinco años. A Vueling le cuesta mucho, porque en el entorno en el cual nosotros nos movemos, del corto y medio radio, las cosas son mucho más ágiles…

Vueling, el hermano pequeño que enseña cómo se hacen las cosas en el corto radio

¿Planifican día a día, sobre la marcha?

Más que sobre la marcha, sobre tiempos de planificación más cortos y para ello necesitamos flexibilidad. Esto tiene que ver con el entorno de los competidores y cómo resolvemos lo que se va planteando. Hasta que nos ha comprado IAG, generalmente siempre estábamos enfocados en el año siguiente. Como hemos tenido un sistema de alquilar aviones, lo único que hacíamos era ir al mercado y alquilar aviones. Ahora, sabiendo que vienen aviones en el futuro, tenemos que tomar decisiones con más tiempo de antelación, al menos año y medio o dos años. Lo que es vital para nosotros es asegurarnos el disponer de muchísima flexibilidad. En este momento, tenemos la posibilidad de decrecer, mantenernos como estamos o crecer, dependiendo de las decisiones que tomemos con los aviones que tenemos, 90 aviones alquilados, todos con contratos entre tres y ocho años. Todos los años se nos van aviones que podemos renovar, sustituir o no renovarlos, y eso nos da esa flexibilidad que es muy importante, nunca se sabe lo que puede pasar en la industria, cambia el entorno, el precio de los billetes, baja la demanda y tienes que reducir capacidad, y debes de disponer de esa flexibilidad de la flota, y mantenerla a futuro es muy importante. Es algo que yo creo que IAG entiende y apoya el hecho de que Vueling lo va mirando a corto plazo y tomando decisiones rápidas, mientras tenga esa flexibilidad.

Sintetizando, ¿cuáles son las claves del éxito de Vueling en un mercado que desangra a varias de las aerolíneas más grandes de Europa?

Hasta ahora las claves han sido, hay que ser muy honestos, una parte de suerte que nadie la puede quitar, comenzando por su ciudad base, Barcelona. Y el factor más determinante en todos estos años, la gente de Vueling, su equipo y el hecho de que siempre ha tenido una actitud de querer probar al mercado lo que pueden hacer. Vueling comenzó como una aerolínea independiente, con algún vínculo light con Cataluña, luego se fusionó con Clickair, siendo vinculada a lberia. Luego el Gobierno catalán invirtió en Spanair y, durante muchos años, el equipo de Vueling ha tenido muchas ganas de probar que sí podía ser una aerolínea solvente, que sí podía volar a muchos sitios y ofrecer productos adecuados y un buen servicio. Creo que el equipo de Vueling sigue teniendo ese empuje y esas ansias de probarse a sí mismo y a sus clientes, a su región, al país y a Europa lo que podemos hacer, y esa actitud ha sido un gran motiva­dor de los grandes éxitos de la compañía, de la manera de elegir proyectos, de innovar, de pensar y de contratar a un determinado perfil de personas. Hasta que no he entrado en IAG, no me daba cuenta de muchas de estas cosas y ahora estando en un grupo veo cómo son los empleados de otras líneas aéreas.

Vueling, ¿qué ha tenido que sacrificar al entrar a formar parte de un grupo con unas aerolíneas tan tradicionales como Iberia y British Airways?

La respuesta es clara: nada. Willie Walsh en­tiende y ha entendido perfectamente de qué va Vueling y el hecho de que él haya sido jefe de Futura y de Aer Lingus, le pone en una po­sición de entender qué significa una operación de corto radio y tiene un gran respeto por el modelo de Vueling y nos apoya muchísimo.

¿Qué ha aportado IAG a Vueling?

Lo primero que sucedió a las pocas semanas de completarse la venta, se confirmó el pedido de aviones mucho mayor del que originalmen­te teníamos en mente, lo cual, por volumen, IAG nos ha ayudado con el precio, y eso es muy importante. Y eso mismo se ve en otro tipo de compras en las que nos baja muchísi­mo el precio unitario y nos permite una peque­ña reducción de costes.

¿Y qué está aportando Vueling a IAG, apar­te de lo que evidencian las cifras y resultados del grupo?

Las cifras son muy importantes pero también seguimos siendo un décimo de los ingresos, al tener corto radio el ingreso por vuelo es mu­chísimo más bajo. Lo que más está aportado Vueling a IAG es un punto de referencia de cómo hacer ciertas cosas con mayor eficien­cia y de una cultura empresarial más orien­tada a los resultados, más pragmática y que, obviamente, no tiene el lastre histórico que tienen las otras dos compañías y eso, con el tiempo, va hacer que tanto British como Iberia sean mejores empresas… ahora de repente tienen un hermano pequeño que en unas po­cas cosas, no muchas ni todas, lo hace mejor.

Vueling, el hermano pequeño que enseña cómo se hacen las cosas en el corto radio

El pedido de unos 60 aviones Airbus A320, 60 opciones y las otras 100 opciones abiertas a las compañías del grupo, ¿van a soportar un nuevo plan de expansión y crecimiento?

La idea original del pedido era sustituir la flota existente para estandarizar los aviones. Los aviones podrán ir entrando, mientras vamos cancelando los contratos de alquiler. Si queremos crecer, mantenemos los contratos, al mismo tiempo que están llegan­do aviones nuevos. Es decir, y es algo que he explicado a los pilotos y en la oficina, el pe­dido de los aviones en sí, no determina nin­guna obligación de tamaño de la compañía a futuro, son dos cosas independientes. Ahora no podría decir cuántos de los 60 aviones que hemos puesto en firme, vamos a incor­porar, creo que serán menos de la mitad y el resto será puesto en operaciones leaseback que supone que luego de pagar a Airbus, los vendemos y llegamos a un acuerdo de alqui­ler con un lessor, yo compro a mi precio y los vendo a otro o a lo que dice el mercado y ese lessor me lo empieza alquilar a mí. Es una operación típica del sector de la aviación y conservamos la flexibilidad de poder mante­ner o reducir la flota, que es probablemente una de las cosas más importantes que una línea aérea como la nuestra debe tener. De lo contrario, empiezas a tener obligaciones de aviones y a ponerlos en rutas que igual no funcionan y a perder dinero.

En cuanto a crecimiento, ¿hacia qué nue­vos mercados están apuntado?

Tenemos tres ejes de crecimiento en general, uno es Barcelona, donde analizamos con cui­dado los posibles nuevos destinos y frecuen­cias, ya que, tenemos 120 destinos directos. Lo que está ayudando es que estamos co­giendo tráfico de conexión que nunca había pasado por España como entre Kiev y Mahón, o desde Stavanger a Granada o desde Beirut hasta París, o a Reikiavik, hay cientos de O&D (origen& destination o punto de destino y pun­to de destino final) que nunca se habían ser­vido a través de Barcelona. El segundo eje es el resto de aeropuertos regionales de España con diferentes potenciales de crecimiento, los del norte, los aeropuertos fríos, más lento y los del Mediterráneo y las Canarias, un poco más. Y el tercer eje es Roma y, con ella, Ita­lia, donde empezamos el camino con cuidado pero con firmeza para desarrollar el segun­do Barcelona. Este año acabaremos con 11 aviones en Italia, de los cuales, nueve estarán sirviendo a Roma directamente con rutas a 40 destinos y dos ya están en Florencia. Obvia­mente, somos conscientes de la inversión de Etihad en Alitalia, creo que eso fomentará la disciplina en la capacidad en el mercado. Ya han anunciado que van a reducir la flota de corto radio sustancialmente y eso es compa­tible con lo que nosotros estamos haciendo. Y luego tenemos a nuestros queridos amigos irlandeses que tienen un pequeño problema de identidad en estos momentos, pero que son una línea aérea extremadamente potente, con unas reservas de dinero increíbles, con un modelo muy estricto y que ahora están enten­diendo lo que significa el ser mejores. En los próximos años, Italia va a quedar en manos de tres compañías: Alitalia, Ryanair y nosotros.

Una historia de éxito en cifras

Vueling fue fundada en marzo de 2004 y en julio despegó su primer vuelo entre Barcelona e Ibiza, la primera de un programa de apenas cuatro rutas, operado con una flota de dos aviones. Diez años después, se ha convertido en la aerolínea de referencia en el Aeropuerto de Barcelona-El Prat, con una cuota de mercado del 36%. Su flota actual alcanza los 90 aviones Airbus A320 y A319, 50 de ellos basados en la capital catalana, que operan hasta 650 vuelos diarios en verano a más de 130 destinos y más de 285 rutas que unen Europa con África y Oriente Próximo cada día. Hasta la fecha, la compañía ha transportado a más de 75 millones de pasajeros. A través de Barcelona, Vueling ofrece más de 11.000 posibilidades diferentes de vuelos en conexión y a través de Roma Fiumicino más de 800. Su plantilla está integrada por 3.000 empleados, entre staff y tripulantes.

Vueling, el hermano pequeño que enseña cómo se hacen las cosas en el corto radio

En estos momentos, la compañía tiene 21 bases operativas: 13 en España en los aeropuertos de Barcelona-El Prat, Málaga, Alicante, Bilbao, Ibiza, A Coruña, Gran Canaria, Madrid-Barajas, Asturias, Palma de Mallorca, Sevilla, Valencia y Tenerife Norte; y ocho internacionales, los de Amsterdam Schipol, Bruselas, Roma-Fiumicino, Florencia, Catania, Palermo-Punta Raisi, Turín y Génova.

Líder en El Prat, también tiene posiciones de referencia en todas sus bases operativas nacionales e internacionales. Con una cuota del 35% del tráfico de pasajeros del Aeropuerto de Bilbao y del 34% del de Asturias, también es la aerolínea de referencia esos dos aeródromos del norte de España. En Sevilla y Galicia, es la segunda operadora con cuotas de tráfico del 34 y el 23%, respectivamente. En Málaga, Alicante y las tres Islas Baleares es la tercera, con cuotas del 11, 9 y 9% del flujo de esos aeropuertos y en el de Valencia es la cuarta, con el 7% del tráfico. En Canarias ocupa la 11ª posición con el 4% del tráfico de pasajeros de los aeropuertos de Las Palmas y Tenerife Norte.

En sus base internacionales y en otros aeropuertos en los que no tiene una base, Vueling también ha logrado destacadas posiciones: en Florencia es la aerolínea de referencia con el 20% del tráfico del aeropuerto italiano; en París Orly, se ha ubicado como tercera aerolínea, con un 8% de cuota y en París es la cuarta operadora, con un 3% del conjunto de aeropuertos Charles de Gaulle, Orly y Beauvais Tillé; en Roma Fiumicino alcanza la cuarta posición, con una cuota del 5%; en el de Bruselas es la octava, con una cuota de un 3%; mientras que en Ámsterdam es la novena , con un 1%.

En la actualidad, es la primera aerolínea española en número de destinos, la segunda española por tamaño de flota y la segunda de todas las operadoras en el país, tanto nacional como extranjera, en términos de pasajeros transportados. Desde el mes de julio del año pasado, Vueling pasó a manos del grupo IAG, holding de Iberia y British Airways, que se quedó con el 97,5% de su capital, después de que la mayoría de los accionistas de la aerolínea Vueling aceptaron la oferta de compra.

Con ello, IAG no sólo engordó su cartera con una de las compañías más exitosas de la industria sino que controla la aerolínea de referencia en el Aeropuerto de Barcelona-El Prat, segunda infraestructura de España en términos de tráfico y de ubicación estratégica en el sur de Europa para el desarrollo de rutas hacia Asia y África; que potencia la importancia en España del grupo dominado por la socia británica, teniendo en cuenta que la filial española es la primera operadora del Aeropuerto de Madrid-Barajas.

La entrevista está disponible en el documento pdf anexo