Revenue Management en hoteles, una técnica necesaria

En la actual situación de sobreoferta hotelera en los destinos turísticos y atendiendo a cada modelo de negocio, el Revenue Management es una técnica indispensable en la gestión hotelera si deseamos optimizar nuestros ingresos en el tiempo.

De todos es sabido que la intangibilidad de nuestros servicios y su incapacidad de almacenamiento nos sumerge en una situación de máxima eficiencia ya que lo que no vendamos hoy no podremos venderlo mañana. Obviamente, me estoy refiriendo a las unidades de alojamiento y a aquellos elementos que no suponiendo además un alto coste variable nos permite una relajación diferente, una sensación de urgencia menos evidente: no es comparable el coste fijo de un recepcionista en un hotel con el bajo coste variable de un champú en el Spa.

Esto nos muestra que el Revenue Management es susceptible de ser aplicado en diferentes modelos de negocios aunque con frecuencia no nos encontramos con las aplicaciones informáticas adecuadas para optimizar su rendimiento.

Lo que sí parece evidente aunque no ha calado igualmente en todas las organizaciones es que el Revenue Management es una herramienta de gestión que implica a todos los miembros de una organización ya que no se trata de vender solo habitaciones sino de maximizar las ventas cruzadas de un determinado producto evitando cuánto más mejor elevar los costes fijos.

Y en este sentido, Revenue Management no es solo ya una herramienta de gestión, una actividad diaria a desarrollar con calendario y tareas sino una cultura extensible a toda la organización donde las implicaciones y compromisos deben ser cuantificados de modo objetivo y razonable.

En este sentido creo que el Revenue Management dependerá del liderazgo y el modo de sentir de una organización ya que es frecuente observar una dicotomía entre mensaje y filosofía quedando algunos departamentos y su personal ajenos a su importancia o, al menos, no involucrados con la intensidad requeridas.

Que la dirección general o de marketing, el director comercial o la propia recepción aúnen este mensaje no nos ha de extrañar ante la impasibilidad del jefe de bares o el buffetier de turno.

Actualmente, a mi entender, queda un poco lejos esa concepción integradorano desde su planteamiento teórico sino experimental quedando el concepto en su totalidad salpicado por tintes anglosajones y por el énfasis de recorrer un camino ya experimentado por otros.

Y si el aprendizaje en su concepción integral es todavía una nota predominante en las grandes cadenas es justo reconocer como preocupante la situación de las pymes hoteleras cuyos recursos y organigrama determina un modelo de procesos internos más desarraigados, más ausentes en esa imperiosa necesidad de saber competir en tiempo y modo con sus competidores.

Y no por la falta de sentido común ya que la bajada de ventas lo alimenta aún no teniendo el conocimiento ni el modo de proyectar su estrategia.

Al final, en la mayor parte de los casos, esta situación interna se convierte en unavisión cortoplacista que vive el día a día echando un vistazo a algunos competidores y tomado decisiones azarosas que no solo canibalizan los destinos sino que asestan un duro golpe a sus ya maltrechas cuentas de resultados.

Sin preveer, sin analizar, sin gestionar no podemos encomendarnos a un futuro cada vez más "agresivo" que asienta sus bases en una minimización de riesgos con objeto de tener el mejor resultado de la ejecución de acciones posibles y rentables.

Es como andar a ciegas sin saber donde está el rumbo, el semáforo en rojo o la oportunidad que se nos escapa de las manos.

Y esa es una cuestión que afecta no solo los tiempos o el presupuesto sino al propio modelo de negocio y su supervivencia.