¿La gestión de la mujer como directora de hotel se diferencia de la del hombre?

Y es que Arantxa Fernández inició su experiencia laboral en el mundo hotelero en 1993 en calidad de botones del entonces Sofitel Madrid Airport & Feria y ahora, después de 10 años al frente del Mercure Madrid Plaza de España, es ella quien dirige el mencionado hotel, ya reconvertido en Pulllman Madrid Airport & Feria, junto con el Novotel Campo de las Naciones, 425 habitaciones a su cargo.

- ¿Cómo ha sido la vuelta a la que fue su casa cuando comenzó su trayectoria profesional?

Por un lado es cierto que estoy en el mismo sitio donde empecé hace 22 años, pero por otro la visión del puesto es completamente diferente. Hay gente que lleva trabajando aquí mucho tiempo y me conoce de entonces, y lo han encajado mucho mejor de lo que podría esperar. Aunque también ha cambiado muchísimo el equipo, que además es grande, 140 personas bajo un mismo paraguas que es el mío, pero todos han reaccionado de la misma positiva manera. Creo que eso depende, y con mi experiencia lo veo cada vez más, de tu propia actitud cuando llegas a un sitio. O sea, a ti te aceptan en función de cómo quieras que te acepten. Si llegas con una mente cerrada o intentando que todo el mundo se adapte a tu manera de hacer las cosas, probablemente tengas problemas. Entonces lo que he hecho ha sido intentar ver la escena con un poco de espacio, procurando adaptarme al máximo con el objetivo de poner luego en marcha mi estrategia, pero dando tiempo para que la gente vea que no llegas con intención de cambiar por cambiar. Es decir, vamos a conservar todo aquello que merezca la pena, vamos a intentar mejorar lo que sea necesario y habrá cosas que haya que quitar. El resultado ha sido muy bueno.

- ¿Y cómo se lleva la gestión de dos hoteles al mismo tiempo?

Aquí lo que sí he tenido que hacer es cambiar totalmente mi manera de trabajar porque mi rol en el hotel de Plaza de España y en estos dos establecimientos son dos Direcciones radicalmente diferentes. Mientras en el anterior intervenía en todo, en este caso mi labor está absolutamente condicionada al grado de organización, porque si es fuerte, tanto en tu caso como en el de los tuyos, normalmente fluye. De hecho está fluyendo de una manera muy rápida. Estoy muy sorprendida de cómo las cosas han ido encajando en muy poco tiempo. Tienes un equipo de responsables directos muy potente, de unas 15 personas, en los que tienes que delegar mucho más. Por eso es crucial crear tu equipo en el que confías. No puedes ser muy directivo porque no puedes llegar a todo. Tienes mucho más trabajo de dirección de personas y de transmitir la filosofía de la empresa en los hoteles. Por ejemplo me parece fundamental que la gente trabaje de manera relajada, pero no siempre es fácil porque los jefes de departamento a veces se sienten muy presionados, en ocasiones por ellos mismos.

- ¿En qué se basa entonces su forma de trabajar?

Lo que busco es la máxima productividad de todo el mundo durante su jornada laboral, sin tener que echar más horas si no es necesario. Pero dentro de eso, que es lo que se espera de un equipo, creo que hay que trabajar de una manera distendida. Porque el cliente espera gente profesional, que le dé respuesta a sus necesidades, espera un equipo capaz y sonriente. Yo intento que estén como son ellos, sin que sobreactúen. Hay gente que se ha tenido que ir a mi llegada, un pequeño porcentaje, y probablemente habrá más personas que se vayan. No me gusta trabajar con gente que no está dispuesta, por ejemplo, a aceptar cambios, porque soy una mujer muy procambios. Me gusta muchísimo porque creo que hay que innovar y hacer cosas nuevas. De hecho hemos cambiado muchas cosas y eso ha sido muy exigente para mí a nivel de comunicación, porque he dedicado mucho tiempo a explicar esos cambios para que los equipos comprendiesen por qué se estaban haciendo, puesto que para mí era muy importan que lo entendiesen. Creo que es fundamental. Y también saber escucharlos, tanto al cliente externo como al interno, que es el propio empleado.

"Las mujeres tenemos una elevada capacidad creativa y un alto grado de implicación, muchas veces superiores a los de los hombres", según Arantxa Fernández.

- ¿Qué cree que diferencia la gestión de una mujer en un puesto directivo como el suyo de la de un hombre?

Creo que las mujeres tenemos una mayor capacidad de escucha, no sé si es genético o no. Cuando hay un sistema, jerárquicamente hablando, muy de imposición, lo que provoca es que la gente que tienes alrededor y que tiene muchas cosas que aportarte, no lo haga y eso nos hace cada vez más pequeños, que es algo absurdo. Cuando vine aquí lo que sí vi es el potencial brutal que había de crecimiento por parte de mucha gente del equipo. Por ejemplo, la capacidad del personal, sobre todo del Novotel, de trabajar 100% para el segmento negocio de lunes a jueves y que llegue el viernes y sean capaces de readaptarse perfectamente para atender al turismo familiar. Trabajan con los dos al mismo nivel de ocupación con absoluta profesionalidad. Esa capacidad de cambio, que para ellos es natural, es un gran valor añadido. Por otra parte los hermanos Bello, Javier y Luis, que son el chef y el pastelero, llevan la creatividad en los genes, son geniales. Lo hacen todo muy fácil.

- ¿Cuáles han sido entonces las principales novedades?

Por primera vez los dos hoteles están bajo la misma Dirección, por lo que ha habido que explicar al personal que no hay una barrera entre ambos, que es un negocio que puede ser complementario, que nos podemos respetar muchísimo sin necesidad de pisarnos; al contrario, que podemos crecer mucho más si vamos de la mano, que hay equipos muy buenos en los dos establecimientos y que en ciertos momentos nos podemos apoyar. Porque, sin duda, el unificar la Dirección de ambos ha hecho más grandes a los dos y eso lo hemos podido comprobar en muy poco tiempo.

- ¿En qué se está percibiendo esa mejora?

Todo fluye mucho más. Se aprovechan sinergias. Entre los dos hoteles tenemos un producto más consistente no sólo para poder atender a grupos más grandes, sino también las particularidades de cada cliente en cuanto a espacios, capacidades, categoría del establecimiento, tanto en MICE como en el segmento de bodas y eventos. De hecho yo hablo ya como de un único hotel, porque tenemos puestos compartidos: una única revenue manager, una comercial externa y la directora. Es decir, estos tres cargos, que para la comercialización y la distribución son cruciales, son un único puesto para los dos establecimientos, por lo que ahora ya es algo muy natural que vayamos de la mano.

- Según Vicente Romero, presidente de AEDH, la ventaja competitiva de cada hotel se basa en el tratamiento personalizado a sus clientes ('El trato personal marca la diferencia, según los directores de hotel', según publicó HOSTELTUR noticias de turismo). ¿Opina igual?

Totalmente. El tratamiento personalizado y cada vez más, hacer algo diferente. Es fundamental. Estamos en un punto en el que te tienes que diferenciar y para ello tienes que pensar cuál es nuestro punto fuerte, qué es lo que sabemos hacer y de qué manera lo podemos hacer diferente para que el cliente nos elija a nosotros. Hay algunos que te van a elegir por proximidad a sus oficinas, porque vienen a un congreso, etc. Pero realmente el producto te tiene que diferenciar, y la mayor parte de las veces la diferencia es el trato. Son las personas. El trato tiene que estar muy adaptado a quien estás acogiendo, y es algo que estoy trabajando mucho con los dos hoteles, porque es curioso pero el cliente de Novotel y el de Pullman, aún compartiendo edificio, son perfiles totalmente diferentes.

- ¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta, aparte de la unificación en la Dirección de ambos hoteles?

En esa unificación hemos avanzado mucho y era la base para hacer otras cosas. La dificultad reside en que por un lado tengo que trabajar con dos equipos para dos marcas de dos hoteles, romper las barreras al máximo para intentar sacar lo mejor de ellos, pero potenciando también cada marca al máximo, su personalidad y sus exigencias; son dos equipos que tienen que aprender a trabajar separados pero juntos, ante una situación económica que está mejorando. El mercado ha empezado a funcionar mejor, los equipos han reaccionado muy bien al cambio, y todo ha empezado a dar resultados muy rápidamente, que eran los objetivos: vender más y gestionar lo mejor posible, algo en lo que nos han acompañado los elementos externos, la alegría que empieza a percibirse entre las empresas. 2014 ha sido un buen año y lo hemos aprovechado muchísimo, por lo que el esfuerzo ha dado resultados claramente. Los dos hoteles han crecido gracias a esa contribución mutua, que ya es algo natural. Nos centramos en vender, en el más amplio sentido de la palabra. Lo que tiene que prevalecer es que el de enfrente no sólo no es el enemigo, sino que nos va a ayudar a ser mejores. Y de hecho es lo que está ocurriendo. No hay duda de que en la zona del Campo de las Naciones somos los hoteles prioritarios sí o sí. Es un hecho. Y aquí hay una gran zona de negocio, de lo que tenemos que ser conscientes. El reto a medio-largo plazo es dar continuidad a todo esto, estando muy presentes en las instituciones de Madrid. Con Madrid Convention Bureau, por ejemplo, vamos a salir fuera para darnos a conocer. Y ésa es la idea: ser más conocidos, porque nos falta ganar un poco de notoriedad, sobre todo a nivel de oferta para reuniones y de restauración porque es una herramienta más de venta.

- Finalmente, aunque cada vez hay más directoras de hotel, ¿por qué cree que todavía la presencia de la mujer en cargos directivos en el sector hotelero no es tan representativa como debería?

Hay varias razones. La primera es porque, y es un hecho, aún hay menos promoción de las mujeres en las empresas; vas subiendo escalones pero llega un momento en el que no hay el mismo número de mujeres como jefes de departamento en hoteles. En restauración hay muy poca mujer y muchos responsables de este área evolucionan a directores, al menos en nuestra empresa. También creo que la propia mujer se frena a sí misma. Es una cuestión de elección personal, porque el momento en que profesionalmente estás a tope coincide con el momento en el que muchas mujeres deciden ser madre, y algunas optan por quedarse en un segundo plano, como responsables comerciales, por ejemplo. Nunca he renunciado a mis derechos por ser madre y nunca he tenido ningún problema al respecto, aunque también es cierto que en este sentido Accor es un referente, ya que contamos con el apoyo de la directora financiera del Grupo, Sophie Stabile, y su red de mujeres WAAG (Women at Accor Generation), con la que busca promocionar nuestro crecimiento profesional, potenciando que en todos los procesos de selección haya mujeres. Aunque la realidad es que dirigir un hotel significa estar 365 días del año, 24 horas al día. Es un hecho, por lo que necesitas tener una altísima capacidad para gestionar el estrés. A mí por ejemplo no me cuesta trabajo porque tengo mecanismos que hacen que a mí no me llamen a menos que haya una emergencia. Todos tenemos que aprender a ser autosuficientes, responsables y a poner mecanismos en marcha. Pero las mujeres sin duda tenemos una elevada capacidad creativa y un alto grado de implicación, muchas veces superiores a los de los hombres.