Revenue Manager o Community Manager ¿Quién primero en el hotel del siglo XXI? – Primera parte

Revenue Manager o Community Manager ¿Quién primero en el hotel del siglo XXI? – Primera parte

En esta primera parte después de un primer párrafo de introducción, vamos a analizar la figura del Revenue Manager, para en una segunda parte fijar nuestra atención y analizar la del Community Manager, dos figuras sobre cuya necesidad en la industria hotelera vale la pena profundizar.

La lectura del artículo de Juanma Obregón Barea ¿Community manager para el sector turístico?, y el comentario que hice al mismo, me han obligado a profundizar en el análisis de dos nuevas figuras que van emergiendo en el sector hotelero, con nivel directivo, aumentando el número de personal directivo de las empresas hoteleras, al mismo tiempo que se destruyen los puestos de trabajo de base, tanto en el “front office” como en el “back office”, dando paso a lo que popularmente se expresa con el dicho de “hay muchos jefes y pocos indios”.

Hace unos pocos años, apareció la figura del Revenue Manager como responsable de la aplicación de las políticas de comercialización de la empresa, por medio de una extraordinaria herramienta “el Revenue Management” desarrollado a lo largo de la década de los setenta del siglo XX, para mejorar la cuenta de resultados de las compañías de aviación en crisis, y cuya aplicación o uso, equivocado en más de un caso, ha dado pie a que trabajando más, y aumentando el nivel de ventas, durante el último cuarto del pasado siglo y el primer decenio de éste, se haya visto la desaparición del mayor número de compañías aéreas de la historia de la aviación civil.

En el sector hotelero, el problema del uso del Revenue Management es aún mayor, por cuanto en la mayoría de casos, se han trasladado a éste sector la misma filosofía y técnicas que se aplicaban en la comercialización de la aviación civil, sin adecuación de éstas a las especiales características del hotel, y aunque como dice Jaime López-Chicheri, la clave está en la creatividad, la realidad es que incluso donde se tiene en cuenta tal aseveración, la implantación del Revenue Management por parte de la mayoría de los Revenue Managers, termina incidiendo sobre la política de precios, que termina en un progresivo deterioro de las tarifas, logrando como en el caso de la aviación civil, trabajar más, en ocasiones con sustanciosos aumentos de los ingresos y reducción de la cuenta de resultados de la empresa.

Es bien cierto que ese no es el objetivo del Revenue Management, pero es el resultado de un inadecuado uso de la herramienta, como consecuencia de una equivocada denominación de la misma, y de la creación de una figura, a la que en clara contradicción con los resultados que genera, cada día se da más importancia en el organigrama de las empresas hoteleras, cuando a juicio de quien esto escribe, es una figura prescindible, que está ocupando parte de las responsabilidades de gestión del Director del Hotel.

Cuando en el párrafo anterior, señalo “una equivocada denominación de la misma”, quiero señalar que si el significado de “revenue” en lengua castellana es el de “ingresos” y el de “management” el de “técnica de la dirección y gestión de la empresa”, estamos hablando de la GESTION DE LOS INGRESOS DE LA EMPRESA, que como es el caso, nos puede apartar de la verdadera función del gestor de la misma, que no es tanto gestionar los ingresos, como gestionar los resultados, por que como he dicho a más de un empresario, “cuando dirijo un hotel, mi objetivo no es tener mayor ocupación y vender más, sino vender mejor y aunque sea con menor ocupación, ganar más”.

La justificación del dicho anterior, es que en un establecimiento hotelero, los objetivos no pueden enfocarse al nivel de ocupación o de ventas, sino al logro de un determinado resultado, porque yo “puedo crear una estrategia de gestión que me permita lograr el beneficio deseado, con la menor ocupación posible, igualmente puedo garantizarle llenar el hotel, pero para lograr este último objetivo, no tengo ni idea de cuánto dinero será necesario perder”.

Cuando en párrafo anterior digo que el Revenue Manager “es una figura prescindible, que está ocupando parte de las responsabilidades de gestión del Director del Hotel”, trato de señalar que si al Director de Hotel se le retira la responsabilidad de la aplicación de las políticas de comercialización de la empresa, al traspasar éstas al Revenue Manager, en que quedan las responsabilidades del Director de Hotel, ¿Van a ser las relaciones públicas, las relaciones laborales, la contabilidad, la auditoría interna, las compras,…? ¿Todas o solamente alguna, y en este último caso, cuál de ellas?, si tratamos de contestar a las preguntas anteriores, podríamos llegar a la conclusión de que se pretende, en lugar de solucionar los problemas de la industria hotelera, dar cabida a algún Director o Manager más, para aumentarlos.

¿No estamos creando un puesto nuevo, para desempeñar la función más importante de la figura del DIRECTOR?

Durante la segunda mitad del pasado siglo, se han puesto de moda los términos anglosajones, en el mundo de la economía y la empresa, y muy especialmente en el del marketing y las nuevas tecnologías, así se ha introducido el término “Manager” para unir al de una gran cantidad de puestos de trabajo puramente funcionales, sin los atributos de responsabilidad propios de la Dirección, al quedar esos atributos limitados a los aspectos funcionales de un determinado puesto de trabajo, y sometidos a los protocolos definidos por los equipos corporativos de las empresas, que alejados del punto donde se desarrolla la actividad, y de los problemas derivados del día a día de la misma, en muchos casos no pueden dar solución a un problema concreto, para terminar incrementando los efectos negativos del mismo.

En líneas generales, con la aplicación que normalmente se hace del Revenue Management, los resultados prácticos sobre la industria hotelera, son un aumento de la ocupación con cada vez menores beneficios.