Revenue Manager o Community Manager ¿Quién primero en el hotel del siglo XXI? – Tercera parte

Revenue Manager o Community Manager ¿Quién primero en el hotel del siglo XXI? – Tercera parte

En los dos capítulos anteriores he tratado de argumentar sobre ambas figuras, para por mi parte decantarme por la necesidad de un Community Manager, en los hoteles del momento actual, antes que en un Revenue Manager por cuanto considero que, la de éste último, es una responsabilidad propia del Director de Hotel.

Como podéis ver, no tengo empacho alguno en enfrentarme a cuanto se da por demostrado en la hostelería, siendo en estos momentos la figura del Revenue Manager una de las más demandadas laboralmente, me atrevo a enfrentarla a la del Community Manager existente solo en algunas cadenas hoteleras y en reducido número de hoteles independientes, no estando suficientemente valorada en buen número de ellos.

Estoy seguro de que este posicionamiento, me va a enfrentar a aquellos que trabajan como Revenue Managers, o que estudian para llegar a serlo, pensando que estoy minusvalorando su trabajo, cuando realmente lo que estoy haciendo es ponerlos en valor, dado que si están realmente preparados como Revenue Managers, deberían estar ocupando el puesto de Director, dado que en su trabajo, para poder definir la estrategia comercial y la política de precios, es necesario que tenga una visión total del conjunto de actividades que se realicen en el establecimiento, conociendo los costes fijos del mismo y los variables de cada una de esas actividades, a fin de que pueda señalar los objetivos de cada departamento, en lugar de limitarse a considerar el precio que aplicará a las habitaciones, de acuerdo con la anticipación de la reserva, el nivel de ocupación de cada momento y la previsión que de acuerdo con la temporada y el histórico del hotel tenga para cada fecha determinada, bajando o subiendo el precio de cada día, y sin que siquiera llegue a tener control de cómo se generan los cambios de precios por parte de los operadores “on line” que controlan una gran parte de sus ventas, como demuestra la serie de cuatro post titulada ¿Es cierto que los precios hoteleros en septiembre suben una media de un 3% en España? Primera Parte, Segunda parte, Tercera Parte y Cuarta parte.

Si trabajas como Revenue Manager, y eres bueno en tu trabajo, estarás de acuerdo conmigo, en que en realidad eres un buen Director de Hotel al que la empresa para la que trabajas no te reconoce tu verdadera posición, si por desgracia eres uno más de los que podrían estar representados en el post ¿Es el precio el único argumento de un Revenue Manager?, y si como estudiante en la Escuela o Universidad en la que realizas o realizaste tus estudios, la enseñanza está encaminado a realizar una labor semejante a la que se denuncia en este último post, perdona que te diga que te han engañado quienes te convencieron para realizar unos estudios, que no te capacitan de forma integral para dirigir un hotel, cuando pretenden formarte para realizar la misión fundamental del trabajo de un Director de Hotel.

El puesto de Revenue Manager solo tiene sentido, cuando como es muy frecuente, el empresario o Director General de una cadena hotelera, pretendan tener al frente de un determinado establecimiento, lo que hace muchos años definí como “UN SI SEÑOR” que, en lugar de dirigir su establecimiento, cumpla sus órdenes, aunque eso le cueste la ruina.

No debe ser objetivo del Revenue Manager, lograr mayores niveles de ocupación, o aumentar la facturación, si esos objetivos no van acompañados de una mejora de la cuenta de resultados, ya que el objetivo de vender más, incluso el de llenar un hotel, son objetivos muy fáciles de cumplir, el problema que tienen esos objetivos, es que "es imposible saber cuánto va a ser necesario perder para poder lograrlos".

Solamente un profundo análisis de la gestión previa de la empresa, si estaba funcionando, comparando los resultados del mismo, con los que podamos deducir de un estudio de los usos y costumbres de la competencia, y el conocimiento de éstos, en el caso de un hotel de nueva creación, nos pondrán en condiciones de diseñar la estrategia adecuada para definir la política de precios, con la que podamos garantizar los objetivos de la empresa.

El mantra que oído siempre es, que las cosas han cambiado, que ya nada es como antes, que el cliente solo busca precio, y son hechos tan ciertos, como lo es, el que lo vengo oyendo desde que en 1.969, tras un trabajo de consultoría para un hotel que se está construyendo en Orense, presento mi dimisión en el Programa de Promoción Profesional Obrera, en el que estoy destinado como monitor de recepción y administración en el Hotel Escuela San Nicolás de Marbella, primer Hotel Escuela creado en España, para ir a dirigir la terminación de la construcción y la puesta en marcha del nuevo hotel orensano.

Mis compañeros me advierten de que las cosas están cambiando, que ya nada es como antes, augurándome un rotundo fracaso. La realidad es que al contrario de los pronósticos de los profetas de desgracias que nunca llegaron a cumplirse, obtuve un gran éxito, base de toda mi carrera profesional, y lo único que necesité, fue hacerlo de forma diferente a lo que estaban haciendo los demás, para lograr que fuera rentable desde el primer ejercicio de explotación, como he logrado que lo fueran todos los hoteles que he dirigido desde entonces, tanto en etapas expansivas como en las de crisis de mediados de los setenta, o las de los ochenta y noventa.

El problema es que la mayoría se empeñan en seguir haciendo lo de siempre, porque así es como habían aprendido a ganar dinero, y como los ciclistas de la foto anterior, sin querer ver el peligro del camino que estaban recorriendo, no se han preparado para adaptarse a los cambios, cada vez más rápidos y profundos.