El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - DOS

Cómo afectan los cambios a un Director de Hotel

Aunque podamos mostrar algún tipo de discrepancia en los matices de cualquier asunto, como por ejemplo el del cambio, siempre debiéramos coincidir en el fondo, en todos aquellos principios básicos que se relacionan con la gestión.

Estando de acuerdo en que nada va a ser como lo conocí, hay un hecho cierto, y es la necesidad de todo gestor de capacitarse para la adaptación a los cambios. Cuando trato de asuntos relacionados con la gestión, no hablo de que haya de tenerse un objetivo claro, siempre o casi siempre hablo de OBJETIVOS en plural, porque el objetivo en singular, ganar una determinada cifra, tener un determinado nivel de ocupación, o de ventas, no me sirve, si no está acompañado de los múltiples objetivos que den lugar al mismo (objetivos que llevan implícito: como, donde, cuando y con quién, debo conseguirlos), a fin de poder corregir las desviaciones negativas que puedan generarse en el día a día de los mismos, con las positivas que pueda conseguir en otras fechas, con estrategias complementarias a las inicialmente decididas, lo que requiere también saber (como, donde, cuando y con quién, podré lograr esas correcciones) y para lograrlo, hay algo que siempre hice contra corriente de lo que se hacía normalmente en la mayor parte de hoteles.

Mi objetivo final no puede estar condicionado por un enfoque a la plena ocupación, ni siquiera en alta temporada, porque tal enfoque haría inviable la posibilidad de llevar a cabo los cambios de estrategia que pudieran permitir las necesarias correcciones de las desviaciones que vayan apareciendo a lo largo del ejercicio económico, y es precisamente en la alta temporada, donde podría tener más campo de maniobra para conseguir las necesarias correcciones, al contar en ese periodo con la clientela de mayor productividad, mientras que en el resto de temporadas lo tendría más difícil, por cuanto el cliente al que podría dirigirme, normalmente sería menos productivo.

Nunca hice las cosas igual en los diferentes hoteles que he dirigido, dado que no es lo mismo un hotel urbano, que uno turístico en montaña (estación de esquí) con dos temporadas (invierno y verano) o de sol y playa, y dentro de éstos no es lo mismo un hotel en la península en una población que pueda compaginar turismo y negocios, o en otro en el que solo se puede acceder al cliente vacacional, ni es lo mismo en un hotel de sol y playa en las islas Baleares con una sola temporada alta más o menos larga, que en las Canarias con dos temporadas altas, y todos ellos diferentes a la gestión de un balneario con aguas termales, en prácticamente todos esos casos diferenciados he tenido que gestionar, y puedo garantizar que lo hubiese pasado muy mal, si hubiera querido hacerlo igual en unos que en otros, ya que cada uno, en razón de sus características y clientes objetivo, ha tenido requerimientos muy específicos, que además iban cambiando a lo largo de los años, lo único que han tenido todos en común es la necesidad de adaptación a las circunstancias de tiempo, lugar y cliente o clientes objetivo.

Uno de los grandes problemas que han aparecido en la gestión de nuestros hoteles, es la sustitución de la figura del DIRECTOR DE HOTEL por un ECONOMISTA, que con su título universitario y algún que otro máster, sigue pensando tal y como le enseñaron en la universidad sin adaptar esos conocimientos a la complejidad del entorno hotelero, y no siendo un TODO TERRENO de esta actividad económica, y creer que calculando “el punto muerto” de la explotación, va a poder definir una estrategia que le permita tener bajo control el umbral de beneficios, luchando para lograr una ocupación superior a la que le señala el punto muerto, sin darse cuenta de que en cualquier actividad económica hay múltiples puntos muertos, derivados de múltiples líneas de producción, y que todos ellos, se pueden buscar con inclusión en el cálculo del beneficio que se desea o necesita obtener, lo que requiere herramientas que le permitan analizar tantos escenarios como puedan ser necesarios para poder garantizar el logro de los objetivos mínimos de la empresa, y poder prever cualquier cambio de tendencia del mercado teniendo previstas estrategias correctoras de la deriva que marquen esas nuevas tendencias.

Durante años me he dedicado al análisis del mercado y la creación de herramientas que puedan permitir al Director de Hotel situarse en múltiples escenarios, por medio de lo que he llegado a definir como “tablas de opciones múltiples” que permiten al gestor hotelero tener a la vista con toda comodidad los puntos de ruptura, que marcan la raya roja que no puede traspasar, en ningún caso, si quiere que su empresa sea rentable, el trabajo de desarrollo de esas herramientas fue lento y muy penoso a lo largo de los años setenta y hasta mediados de los ochenta, en que empecé a trabajar con hojas de cálculo cada vez más potentes, lo que me permitió la adaptación inmediata a cualquier cambio de tendencia del mercado, con resultados que si no se conocen en profundidad sus mecanismos, parecen un milagro, cuando no son más que posicionamientos matemáticos lógicos, que permiten no solo aprovechar la dinámica del mercado conocido, para permitir prever los cambios que puedan generarse en el mismo, en el corto, medio y largo plazo, porque como bien señala ArturoCuenllas en su comentario #9, del post “DIRECTOR DE HOTEL: NUEVAS NECESIDADES PARA UN NUEVO PARADIGMA DE INCERTIDUMBRE Y MAYOR COMPLEJIDAD, “el mundo es más de lo que pasa a nuestro alrededor”, que yo remacharía diciendo que “ES MUCHO MÁS DE LO QUE PASA A NUESTRO ALREDEDOR” por lo que necesitamos mirarlo con lentes de largo alcance, para llegar más allá del paisaje que nos hemos acostumbrado a ver.

Viene de: El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - UNO

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Autor: Miguel AngelCampo Seoane