El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - SEIS

El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - SEIS

El reto de la externalización de servicios – Segunda parte

Esta segunda parte continuamos con lo que escribía en el comentario #25 del post de Arturo mencionado en la primera parte:

(1) El alto gasto en inversión en equipo. Y su acelerada depreciación. No es un argumento de ningún tipo y aun menos lo consideraría científico, si ese alto coste y acelerada depreciación, pueden ser amortizables, en los periodos que se señala según niveles de ocupación (2,31 años con 60% ocupación y 1,28 años con 80% ocupación), por el ahorro generado sobre el coste de lavandería externalizado, en estudio realizado en septiembre de 2007, si se puede admitir siquiera sea en el terreno teórico que esos equipos pese a su acelerada depreciación podrán vivir operativos por tiempo mucho más largo.

(2) La lavandería conlleva gastos de personal fijo. Sigue sin ser un argumento válido, si no se demuestra donde están esas áreas que generan más valor directo al cliente, porque si asumimos el razonamiento que le sigue “Por ejemplo pisos y la perfecta limpieza general de zonas comunes y habitaciones”, ¿Estamos admitiendo que la lavandería no permitía que se hiciese una limpieza perfecta en zonas comunes y habitaciones?

(3) El problema de la lavandería, ya no son los gastos energéticos, sino y sobre todo, los gastos en reparación de maquinaria. No creo que sea un argumento válido, si pasados 15 a 30 meses, según niveles de ocupación, el equipo ha podido ser amortizado, lo que haría que por mucho que se pudiese gastar en reparaciones, quedaría compensado por la falta de amortización a partir del tercer año, por otra parte podría ser interesante saber si ese alto coste, no es debido a un inadecuado mantenimiento, ver el post ¿Qué tiene más importancia en un hotel las reparaciones o el mantenimiento preventivo?.

(4) El modelo de externalización permite alquilar el textil. Y evitar depreciación, así como inversión en la compra de éste. Si en el cálculo de costes de lavandería propia a que se hace referencia en el punto (1) se había considerado la amortización de la dotación de la lencería del hotel, y eso nos permitía con el ahorro que se podía generar, amortizar también en un periodo muy corto las instalaciones, se priva de validez a este argumento.

(5) El gasto externalizado, al hacerlo variable, permite reducir costes en baja ocupación o desestacionalización. Porque no considerar que sería más fácil reducir costes en baja ocupación o desestacionalización, con un mejor análisis de las necesidades reales del establecimiento a lo largo de todo el año, que permita una organización del personal y todos los medios de producción más eficientes, ya que externalizar el servicio, solo puede significar que alguien ajeno a nosotros, es capaz de hacer las cosas de forma más eficiente.

Por otra parte decir refiriéndose a las “grandes cadenas españolas” que “merecen mis respetos sus análisis sobre esta cuestión y en general de costes. Precisamente en eso somos buenos. No en liderazgo ni en innovación, sino en costes.”, no te parece más un ejercicio de “FE” más propio de un creyente de cualquier religión, que de un gestor, porque a mi juicio, el que con los costes que tienen la mayor parte de nuestros hoteles, se de mucho más de lo que cabría esperar, convirtiendo a muchos de nuestros gestores en figuras más cercanas a la de un mago que la de un gestor hotelero, no nos hace precisamente buenos, si para convencer a nuestros clientes de la bueno que es lo que le ofertamos, no tenemos más argumento que bajar los precios.

Merecen esos respetos las situaciones de tantas cadenas hoteleras, como se encuentran en estos momentos, en situación de retraso en el pago de nóminas y seguridad social, falta de ingreso, en la Hacienda Pública, de las retenciones de IRPF a sus empleados, retraso en el pago de suministros a proveedores, y de los intereses y amortizaciones de créditos a entidades bancarias. ¿Son esos algunos de los costes en que somos buenos?

Me gustaría que todas éstas matizaciones, podamos verlas, como argumentos en contra de lo que está generalmente admitido por la mayoría de la profesión, incluso en contra de todo lo que nos han enseñado, porque es posible que nuestro futuro en el nuevo paradigma que nos toca vivir, y que cambia a velocidades nunca antes conocidas, lo que debe enseñarnos, es a poner en cuarentena cuanto se ha hecho hasta el momento, para aprender a pensar como se podría hacer, en lugar de aprender a seguir haciendo las mismas cosas que se hacían, aunque las podamos hacer con distintas herramientas.

Admitiendo que pueda estar equivocado, enfoco éstos comentarios a intentar demostrar que el Director de Hotel del Siglo XXI, está más obligado que nunca a ser un “todo terreno” que sin ser el mejor en algo, sea muy, muy bueno en todo, y en ese terreno, sé que estoy en franca minoría, pero los resultados de todo cuanto he realizado en más de cincuenta años de profesión, y la deriva del turismo a lo largo de los último veinte años, no me permite ver donde puede estar mi error, y me gustaría que alguien pueda hacérmelo ver con argumentos, porque la FE en lo que me enseñaban hace tiempo que la perdí.

Quiero agradecer a Jesús, su constatación de que al menos en la atención a la felpa, sus resultados entraban dentro de los parámetros que he señalado, y estoy seguro que si hubiese profundizado más, habría podido averiguar que en la lencería de camas y la de comedor el resultado habría sido sensiblemente mejor que la externalización, si bien hubiera podido duplicar el periodo de amortización de la inversión en esa parte de la misma.

Cada uno de estos comentarios, se convertirán en base de nuevos post en mi blog, haciendo mención a este post como inspirador de los mismos.”

Viene de: El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - CINCO

Pasa a: El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - SIETE

Autor Miguel Angel Campo Seoane