El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - DIEZ

El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - DIEZ

El reto de la complejidad de la gestión hotelera – Primera parte

Tratado el reto de la externalización en los cinco post anteriores, desde la perspectiva que su tratamiento nos haya podido dar, debemos intentar hacernos conscientes de la complejidad existente en la gestión hotelera, retomando parte de los comentarios que hacía en el post de Arturo Cuenllas al que hacemos mención en capítulos anteriores, así el día 10 de febrero de 2012 continuaba en comentario #33 diciendo:

“Estimado Arturo, quizá nuestros desencuentros en el matiz y no en el fondo de los asuntos que tratamos, se basa en una apreciación distorsionada por la preocupación que existe en la mayoría de empresarios y directores por lograr sus objetivos mediante un enfoque excesivamente condicionado por la ocupación, en lugar de hacerlo a las necesidades que tiene su empresa, lo que hace que al leer mis post o comentarios, se interprete algo que no digo en los mismos.

Escribes en el comentario #31 “El caso es que tu planteamiento, siempre da por hecho esa ocupación sostenible”, te pediría que pongas tu atención, en la palabra “sostenible”, que creo no vas a encontrar en ninguno de mis comentarios en este post, y creo que será muy difícil encontrarla en cualquier otro post o comentario que haya escrito en esta Comunidad, en la que trato mayoritariamente asuntos relacionados con la gestión hotelera en la gran complejidad de aspectos a los que tiene que enfrentarse.

Cuando trato asuntos en los que la ocupación es importante, no pienso en una ocupación “sostenible”, porque mi pensamiento está ocupado por otro concepto para mí más importante, mi pensamiento está totalmente ocupado en encontrar cual es la OCUPACIÓN NECESARIA dentro de una estrategia de diferenciación, QUE NO HAGA PRECISO COMPETIR EN PRECIOS permitiéndome alcanzar LA OCUPACIÓN MINIMA NECESARIA para lograr mis objetivos de rentabilidad, lo que siempre he podido lograr, al haber desarrollado herramientas presupuestarias que me permiten analizar, tantos escenarios como puedan ser necesarios, hasta dar con la estrategia adecuada, y siempre con el precio medio necesario.

Podríamos seguir debatiendo que es lo que se hace bien o mal en la estrategia comercial de nuestros hoteles, cuya comercialización estuvo condicionada hasta mediados de los años setenta, por la intervención de los precios impuesta por el Ministerio de Turismo, subordinando toda la estrategia de gestión, a la reducción constante de los gastos para mantener los índices de rentabilidad, y dado que tanto las Escuelas de Hostelería como las de Turismo nacen en aquella época, toda la enseñanza de gestión se enfocaba a buscar la máxima ocupación posible que permitiese cuadrar los números, creando un enfoque a la ocupación, al no encontrar un camino para hacerlo a la rentabilidad, y así ha seguido haciéndose hasta la actualidad, porque la mayoría de nuestros maestros, empresarios y directores, una vez se inicio el proceso de cambio en la política de precios, dando libertad a las empresas, no han encontrado el camino a la rentabilidad, siguiendo con una mentalidad de reducción de gastos, porque tienen asumido como se expresa en el último o párrafo del comentario #30 de Javier, el ejemplo que les ponía el profesor de Estrategia empresarial, en el que supongo que es suficientemente expresiva la frase “…tenemos una situación que no deja margen de maniobra y debemos ser estrictos a la hora de reducir los costes …”, sin plantearse, si un aumento del coste en 3,00 €, podría permitir que un número suficiente de clientes, estuviese dispuesto a pagar 10,00 € más por estancia, lo que nos daría una mejora de rentabilidad de 7,00 € por cliente, rentabilidad que si pretendiésemos obtener con la misma cifra en reducción de costes, podía hacer menos atractiva nuestra oferta, pudiendo llegar a perder parte de los clientes que ya teníamos, con resultado negativo de ocupación que podría hacer necesario bajar los precios en una cifra aún mayor, con lo que se entraría en la espiral de degradación de rentabilidad y calidad de servicio que vive la mayor parte de la hostelería española.

Como ya he ofrecido en otras ocasiones, una presentación de las herramientas de gestión presupuestaria a las que hago mención en párrafo anterior, están puestas a disposición de empresas, asociaciones empresariales o centros de formación turística, sin otro coste que los gastos de desplazamiento y estancia en el lugar en que las mismas deban ser presentadas.

La oferta anterior si a alguien le puede interesar, pretende demostrar como el uso de herramientas adecuadas, puede permitir solucionar los problemas del corto plazo, porque como señalas en tu último comentario, el largo plazo “se hace más difícil aun teniendo las cosas claras” y es ahí, donde al contrario que tu, creo que tenemos el mayor acuerdo, porque yo no tengo claro como podré solucionar problemas a largo plazo, que no conozco, sin embargo, de lo que si estoy seguro, es que mi capacidad de adaptación, unido al análisis de tendencias y el uso de las herramientas adecuadas, me van a permitir definir, en su momento, la estrategia más adecuada para solucionar el problema que se presente en el futuro, como me permitió hacerlo en el pasado, porque si hay algo que tenga claro, es que un gestor debe tener capacidad de adaptación, y estar en permanente alerta analizando las tendencias del mercado, para que los problemas no le cojan desprevenido.

En el siguiente capítulo continuamos tratando el reto de la complejidad desde la perspectiva de lo que decía en otros comentarios del post al que hacemos referencia al inicio de éste.

Viene de: El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - NUEVE

Pasa a: El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - ONCE

Autor: Miguel Angel Campo Seoane