Gestión de Costes: ¿Reducir u Optimizar?

Esta frase ha sido un clásico en el Sector, de hecho está incrustada en nuestro cerebro, forma parte de nosotros, porque ¿quién no la ha oído en los últimos años?

Y es que cuando las cosas se empezaron a poner mal, la inmediatez y la rapidez urgían, y para llevar a cabo esa premisa las soluciones eran claras:

Menos personal y bajar los precios a proveedores de forma unilateral

Y en un sector en el que lo que prima es este año, independientemente de lo que pase el año que viene, eran dos medidas de fácil y rápida implantación, y solucionaban la papeleta.

Ahora bien, “milagros a Lourdes”, y lo que implican esas medidas es fácilmente identificable:

- Menos personal: Partiendo de la base que no creo que los hoteles tuvieran excesivos recursos ociosos antes de la dichosa crisis, está claro que el trabajo que hacen dos no puede hacerse por uno solo, ya que indudablemente tiene que afectar al servicio, luego a la satisfacción del cliente, y como consecuencia a la reputación online, que por extensión afecta a la renegociación de precios.

- Bajar precios a proveedores: En este caso, entendiendo que un proveedor tiene un negocio lucrativo también, si se ve obligado a bajar sus precios un 10%, pasará de servir calidad A a B, lo que indudablemente tiene que afectar al producto, luego a la satisfacción del cliente, y como consecuencia a la reputación online, que por extensión afecta a la renegociación de precios.

Ahora vamos a ver las consecuencias según la fórmula:

BN = (IU-CDVU)*Uds – CF

El Beneficio Neto (BN), es igual a la diferencia entre Ingresos Unitarios (IU) y sus Costes Directos Variables Unitarios (CDVU), por el número de Unidades Vendidas (Uds), al que descontar los Costes Fijos (CF) del negocio.

Si las dos medidas para REDUCIR COSTES suponen no sólo que bajen los CDVU, sino que los IU no suban como debieran, al final si mantenemos la ocupación, el BN va a mejorar, con la contrapartida que la reputación de nuestro negocio empeorará (que eso no es dinero pero es futuro).

Esta frase se oye menos, y cuando se oye muchas veces es porque se quiere vender la anterior sin que suene mal, pero se aplica mucho menos.

La optimización de los costes pasa por la revisión de los procesos de trabajo, el análisis, estudio, y otras técnicas básicas que permiten, sin mermar la calidad, mejorar los resultados, pero sin empeorar la reputación.

Analicemos propuestas para optimizar costes:

¿Se registra como venta todo lo que se consume en bares y restaurantes?

Implantando un sistema sencillo de cruce de información puede averiguarse si todo lo que se sirve al cliente se registra, y no se abusa de invitaciones para obtener fines individuales (camarero) frente a colectivos (hotel).

¿Se vigilan las mermas del Comedor Buffet, en los servicios de desayuno, almuerzo y cena?

Si el Mâitre no informa al Jefe de Cocina de los comensales que faltan cuando va terminando el servicio, se seguiran reponiendo gastronoms llenos, y al final sobrará comida, que se usará para el personal (error) o se reciclará para cenas (error).

¿Cómo va el Stock en almacén?

Si no se vigila la rotación de stock, más en productos perecederos, se genera un agujero que, analizado por cliente alojado no es nada, pero que analizado como cifra global sí es mucho.

¿Mantenimiento es un mundo aparte?

Hay que monitorear el trabajo de este departamento e implicarnos en saber cómo funcionan y qué requisitos precisan nuestras instalaciones, de otra forma no sabremos si vamos pasados o cortos en preventivo, y si nos la están jugando en correctivo, pero no sólo a nivel interno, sino en contratación con empresas mantenedoras externas.

¿Departamento de Pisos, qué hacemos?

Estudiar si es mejor externalizar, gestionar o combinar servicios como lavandería, limpieza de habitaciones, etc, así como medir el rendimiento del personal de pisos (que una camarera sea capaz de hacer 27 habitaciones dobles en una jornada me suena a que esas habitaciones están limpias “de aquella manera”).

¿Qué pasa con el Marketing?

Aquí hay que prestar mucha atención al concepto de la “relatividad”…

Medir el ROI de acciones de marketing general (SEM, publicidad generalista, etc) es relativo, pero medir el ROI de acciones de marketing focalizadas (Ferias específicas para Bodas en las que se bloquean fechas) es absoluto.

¿Y con la comercialización?

El Revenue Management es clave para la optimización de ingresos, indudablemente, pero ojo con no calcular bien, porque la jugada puede salir más cara de lo esperado. Aquí os dejo un enlace al post "La Paridad de Rentabilidad, clave para optimizar la cuenta de resultados".

Lo importante es saber que REDUCIR implica “pan para hoy”, mientras que OPTIMIZAR supone “pan para mañana”.