El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - TRECE

El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - TRECE

El reto de la diferenciación en la gestión hotelera

En los capítulos anteriores hemos tratado de dar una ligera perspectiva de lo que para este autor representan el reto de la externalización, por cuanto la decisión de externalizar o no determinados servicios, va a influir de forma muy sensible en su cuenta de resultados, por otra parte, si tenemos en consideración que la gestión va a ser cada vez más compleja, como consecuencia del desarrollo de las nuevas tecnologías, que si por un lado ofrecen al gestor herramientas cada vez más sofisticadas para que le ayuden en la gestión, por el otro, facilitan la aparición de una mayor competencia para la comercialización de sus productos, por medio de nuevos operadores “on line”, que si los hoteleros no son capaces de mantener a raya, les comerán cada vez mayor parte de su rentabilidad.

Si los Directores de Hotel de la actualidad y del próximo futuro no son capaces de crear en sus establecimientos estrategias de diferenciación frente a sus competidores, no van a tener mercados a los que poder dirigirse de forma rentable.

Durante el pasado siglo el desarrollo económico de un gran número de países en Europa y Norte América, propician importantes avances sociales, que facilitan una importante expansión del turismo, anteriormente casi limitado a las capas sociales más pudientes, con la existencia de una hotelería urbana de atención a un cliente mayoritariamente comercial, y hasta mediados de siglo con escasa oferta vacacional, mayormente ubicada en las costas Cantábrica y Costa Brava catalana, con escasos destinos vacacionales a lo largo del resto de la costa Mediterránea y Atlántica.

El desarrollo del fenómeno turístico a partir de los años cincuenta, genera una gran demanda de establecimientos hoteleros, que sin experiencia previa en el mercado, quedan sometidos, en las etapas iniciales, a la demanda de los tour operadores británicos y nórdicos que les ayudan económicamente, adelantando el dinero necesario para la construcción, reservándose la comercialización de los hoteles, a los precios por ellos mismos marcados, dejando un escaso margen comercial al hotelero, que debe gestionar su establecimiento con un gran control de los costes generados por la explotación, necesitando trabajar a plena ocupación para poder hacer frente a esos costes, al mismo tiempo que van haciendo frente al adelanto realizado por el tour operador, que en muchos casos les deja sin prácticas posibilidades de realizar un mantenimiento preventivo, lo que provoca un rápido deterioro de muchas de aquellas instalaciones.

A lo largo de los años sesenta se incrementa la demanda año tras año, sin posibilidad de encontrar personal directivo y mandos intermedios cualificados, para hacer frente a la demanda generada por la construcción de un gran número de establecimientos, que pasan a ser dirigidos por los profesionales formados en los hoteles urbanos, con escasa experiencia en el turismo vacacional, y los procedentes de los hoteles vacacionales con experiencia hotelera, en la que la comercialización está enfocada a la plena ocupación, como consecuencia de la dependencia que han tenido a lo largo de toda su vida profesional de los tour operadores extranjeros.

Los condicionantes anteriores, han provocado la existencia de una planta hotelera, que a partir del final de la crisis de mediados de los años setenta, se va modernizando, aunque la falta de experiencia comercial, haga que en la práctica todos los hoteleros realicen el único tipo de gestión que conocen, reducción de costes al máximo que permita obtener un beneficio con el precio que estén dispuestos a pagar los tour operadores que les traen la clientela, en muchos casos contratando los cupos con altos niveles de over booking que les ayude a conseguir altos niveles de ocupación.

El enfoque a la plena ocupación en un mercado de demanda, como el existente en aquellos años, generaba fuertes beneficios, y por tanto escasa necesidad de mejorar la estrategia de gestión, investigando nuevas formas comerciales.

Pese a ello, incluso en aquellas circunstancias, tuve que hacerme cargo de algunos hoteles con altos niveles de ocupación e insuficientes beneficios, cuando no en pérdidas, lo que me obligo a la búsqueda de solución a la situación de los mismos, cambiando por completo el modelo de gestión que tenían, para partiendo de lo que encontraba en ellos, poder dar la vuelta a la situación de la manera más rápida posible. En todos los casos pude encontrar el camino, a través de un modelo de alta diferenciación con los usos de la competencia, subiendo los precios y la calidad del servicio que se prestaba, para que con menor nivel de ocupación e incluso con menores ventas, en casos de bajada de ocupación más fuertes de lo que en principio pudiera ser considerado razonable, se pudiera entrar en la senda del beneficio desde el primer ejercicio económico.

He tratado diferentes aspectos de la diferenciación en los siguientes post:

1.Diferenciación frente a estandarización, Publicado el 16 de Abril de 2009, estando basado en un artículo que había escrito el 03/08/2004

2.Puntos fuertes de la diferenciación, Publicado el 20 de Abril de 2009, basado en artículo escrito el 21/08/2004

3.Planteamientos comerciales diferenciados en el sector hotelero, Publicado el 27 de Julio de 2009

4.Diversificación y diferenciación de la oferta,Publicado el 26 de febrero de 2010 como tercer capítulo de la serie Pret a Porter o traje a la medida

5.Ideas para comercializar con altos niveles de diferenciación y diversificación, Publicado el 19 de Julio de 2010

6.La diferenciación y el precio estrategias de posicionamiento en el mercado, Publicado el 06 de Febrero de 2011

En su lectura se encontrarán ideas, que faciliten abrir el camino de diferenciación, que garantice el logro de los objetivos de rentabilidad sin necesidad de llenar el hotel a bajo precio, para hacerlo con el número de clientes que, dispuestos a pagar la diferencia de precio necesaria, permitan lograrlo.

Viene de: El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - DOCE

Pasa a: El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - CATORCE

Autor: Miguel Angel Campo Seoane