El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - DIECISEIS

El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - DIECISEIS

El reto de la competitividad – Tercera parte

La competitividad exige plena satisfacción de los clientes

Terminábamos la segunda parte del reto de la competitividad con cuatro ideas que podrían hacer nuestros hoteles más competitivos, señalando en la primera “Buscar los medios que le permitan llegar al cliente final, cuando puede disponer de más herramientas que nunca para lograrlo”, idea a la que podemos tratar de dar forma, desde la perspectiva del punto de partida que teníamos, y en el que los potenciales clientes podían conocer la existencia de nuestro hotel, por:

1. Verlo físicamente, en sus paseos por la población donde el mismo está ubicado.
2. Verlo anunciado en la prensa y revistas.
3. Ver trípticos y folletos del establecimiento.
4. Verlo incluido en programas de algún operador turístico.
5. Recibir información de familiares y conocidos que conozcan de su existencia o lo hayan visitado anteriormente, el clásico “boca a oído”.
6. Recibir información a través de agencias de viajes.

El punto de partida descrito, hace que las posibilidades de que nuestro hotel sea conocido por potenciales clientes, pueda resultar muy limitado, ampliando el área de influencia a la que podemos acceder, según se va avanzando en los puntos señalados.

Con la aparición de internet, y la posibilidad de disponer de página web propia, se amplía considerablemente la capacidad de ser conocido por potenciales clientes, presentando ventajas sobre la situación anterior, pero también grandes inconvenientes que pueden afectar negativamente a la competitividad de los establecimientos.

Desde ese momento y con la aparición y desarrollo de las redes sociales, cada vez es más fácil llegar a clientes potenciales de cualquier parte del mundo, al tiempo que esas facilidades, hagan que cada vez sea mayor la competencia a la que cada hotel deba enfrentarse, dificultando las posibilidades de que sea nuestro hotel el elegido por el potencial cliente, que tiene posibilidad de conocernos, al mismo tiempo, que la cada vez mayor información y transparencia del mercado hacen más necesario que nunca, satisfacer las expectativas de los clientes que eligen nuestro establecimiento, lo que nos enfrenta a otro de los retos a los debe enfrentarse el Director de Hotel, la DIFERENCIACIÓN, al que nos hemos enfrentado en el capítulo 13.

En la segunda idea, decíamos “No pagar comisiones superiores al margen de beneficio que razonablemente podría obtener, a intermediarios que le hagan la competencia con la comisión que les paga.”, porque llegar a ser verdaderamente competitivo, va a resultar muy difícil, en hoteles con resultados de explotación que difícilmente puedan superar el 30% de sus ingresos, y estén asumiendo comisiones y costes de marketing, superiores a ese porcentaje en muchas ocasiones, viéndose obligados a encarecer el producto de sus clientes directos, y en consecuencia dando ventajas competitivas a los intermediarios que se convierten en competidores, en lugar de colaboradores de la comercialización de su hotel.

En la tercera idea decíamos “Pensar que en una gestión “low cost” de la hostelería, es imposible que la reducción de costes, pueda compensar la bajada de precios necesaria para competir en el mercado, como consecuencia de la rigidez de su oferta.”, dado que en la hostelería la rigidez de su oferta, deja muy escaso campo de maniobra, para permitir diluir los gastos fijos derivados de cargas financieras, amortizaciones técnicas e impuestos que afecten a la existencia del inmueble y el negocio, de forma independiente a la explotación del mismo, pudiendo permitir un cierto nivel de dilución de los gastos fijos de personal y suministros, en una estrategia de cierres en las temporadas de menor demanda, estrategia que deberá estar analizada muy profundamente, dado que los gastos fijos deberán ser soportados en su integridad, por los periodos que queden de apertura, por lo que el equilibrio que pudiera derivarse en negocios de gran elasticidad de oferta, en periodos de fuerte demanda, que permitan diluir el gasto fijo de cada unidad de producto vendido, de forma que la rebaja que se haga en el precio, pueda quedar compensada con el mayor número de unidades vendidas, es prácticamente imposible de conseguir en el negocio hotelero, al ser muy difícil lograr una reducción de costes igual o superior a las rebajas que se puedan hacer del precio, para hacer competitiva su oferta.

En la idea presentada en cuarto lugar, se señala la necesidad de “Analizar fórmulas que puedan ofrecerle la rentabilidad deseada, ofreciendo plena satisfacción a sus clientes, optimizando sus costes, en lugar de empeñarse en reducirlos.”, quizá la más importante de las cuatro, lo que nos lleva al razonamiento que da pié a mi constante defensa, de que el objetivo del Director de Hotel, no debe estar directamente enfocado al nivel de ocupación, tan perseguido por los hoteleros de todo el mundo, para dirigir su objetivo al logro de la rentabilidad necesaria o deseada, con la menor ocupación posible.

Algo que todo Director de Hotel debe tener en consideración, es que solo se pueden reducir los costes mal gestionados, y nunca los que se deriven de la estrategia adoptada para garantizar los resultados de la empresa que dirige, porque es mucho más rentable aumentar el coste en tres euros por servicio, si eso le permite aumentar el precio en cinco euros, sin peligro de perder algún cliente, que reducir el coste de ese servicio en dos euros con riesgo de pérdida de clientes, porque desde los años setenta, en España se nos obligo, con precios intervenidos, a convertirnos en los mejores gestores de costes, para poder sacar nuestros hoteles adelante, no dejando margen alguno para lograr reducirlos a mayor nivel, sin afectar negativamente al nivel de calidad ofertado a nuestros clientes.

Puede ser de sumo interés la lectura de los post Ejemplos de lo que no hay que hacer para ser competitivo y La mejora de competitividad en el turismo no se alcanza con precios bajos para profundizar en el mayor reto al que debe enfrentarse el Director de Hotel del Siglo XXI.

Viene de: El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - QUINCE

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane