La solución de los problemas del turismo no está en la rebaja del salario de los Directores de Hotel y sus empleados

En este hotel tuve mi primera experiencia en una recepción

La solución de los problemas del turismo no está en la rebaja del salario de los Directores de Hotel y sus empleados

El día 23 de marzo de 2014, en el grupo Asociación Española de Directores de Hotel en LinkedIn, titulado “Los miserables salarios de las nuevas generaciones de directores de hotel” que nos enfrenta a un interesante debate, y en el que espero se genere un amplio intercambio de opiniones, y que el miedo a lo que se pueda pensar sobre la opinión que cada uno pudiera expresar, no reduzca el número de opiniones sobre tan delicada situación del turismo de nuestro país.

Me gustaría llamar vuestra atención sobre los cinco post publicados en Hosteltur bajo el título común de “Para algunos empresarios es más fácil arruinarse que admitir que se equivocan” cuyos links adjunto a continuación, dado que pienso que esos post nos pueden ayudar a comprender el problema ante el que trata de enfrentarnos Alejandro.

Para algunos empresarios es más fácil arruinarse que admitir que se equivocan – 1ª Parte

Para algunos empresarios es más fácil arruinarse que admitir que se equivocan – 2ª Parte

Para algunos empresarios es más fácil arruinarse que admitir que se equivocan – 3ª Parte

Para algunos empresarios es más fácil arruinarse que admitir que se equivocan – 4ª Parte

Para algunos empresarios es más fácil arruinarse que admitir que se equivocan – 5ª Parte

En los que se hace referencia a noticias cada vez más frecuentes sobre empresas hoteleras “en suspensión de pagos”, o como se dice en esta época de modernidad y escasas ideas para solucionar los problemas a tenor de la situación que vivimos en este país, “en concurso de acreedores” cuando no en la quiebra.

¿No serán muchas de las situaciones referenciadas en esos post, y tantas otras como más de uno conoceréis, la consecuencia de un equivocado uso de herramientas como el “Revenue Management”, una mentalidad proclive a externalizar servicios en lugar de profesionalizar y controlar adecuadamente a los propios trabajadores? Porqué, a mi juicio, es imposible que una buena gestión pueda ser llevada a cabo por Directores de Hotel que trabajen en las condiciones que señala Alejandro en la presentación de su debate.

Personalmente creo que los empresarios que pretenden tener un Director de Hotel, o cualquier otro empleado de sus establecimientos con un salario bajo, se equivocan, el problema es que se arruinarán antes de admitir su error.

¿Soy yo, el que está en posesión de la verdad, y tantos empresarios de hoteles independientes y Directores Generales de grandes Cadenas Hoteleras, que siguen esa política salarial los equivocados? Honestamente, no lo sé, lo único que si se, es que en ninguno de los hoteles que he dirigido desde 1969, se ha dado la situación anteriormente descrita de “suspensión de pagos” o “concurso de acreedores” en los que tantos establecimientos se han visto involucrados a lo largo de las décadas de los setenta, ochenta y noventa del pasado siglo y lo que va del actual, ni en ninguno de esos hoteles se ha dejado de pagar a los proveedores en los vencimientos acordados con los mismos, ni a todos sus empleados cada fin de mes o dentro de los primeros día del mes siguiente, cuando el fin de mes coincidía en fin de semana, tanto si los he dirigido en etapas de bonanza como en las varias crisis vividas en esos periodos.

En varios de los establecimientos que he dirigido, cuando he accedido a la dirección de los mismos, se encontraban con fuertes pérdidas, en todos los demás casos con insuficiente rentabilidad, y tanto en unos casos como en otros con altos niveles de costes de personal sobre ventas, nunca como consecuencia de altos salarios, ni siquiera de exceso de personal fijo, por lo que en ningún caso me he visto obligado a reducir plantillas, ni rebajar los salarios, sino que por el contrario, en más de un caso, he tenido que subir el salario de alguno de los empleados clave, e incluso aumentar el número de trabajadores, porque nunca me he encontrado con una situación en la que los problemas fuesen culpa de los trabajadores, el problema venía derivado de una mala estrategia comercial, falta de objetivos coherentes con las circunstancias que vivía el establecimiento y sobre todo por mala organización, falta de control, y desmotivación de un personal al que se responsabilizaba de los resultados de la mala gestión que tenía el establecimiento.

Uno de los ejemplos más sangrantes lo viví en los años ochenta en un gran establecimiento, en el que había la situación más complicada a la que me ha visto obligado a enfrentarme, con un Comité de Empresa con más poder “de facto” que el propio Consejo de Administración, en el que el año antes de hacerme cargo del establecimiento tuvieron unas pérdidas de 25 millones de pesetas, en el primer ejercicio al frente del establecimiento cerré el ejercicio con un beneficio de 47 millones de pesetas, sin que hubiese sido necesario reducir salarios ni plantilla de personal, por el contrario contrate un Jefe de Cocina con un salario de 350.000 ptas. mensuales, sin despedir al que tenían anteriormente y que solo cobraba 150.000 ptas. mensuales, al que subí el sueldo en 25.000 ptas. al mes pasando a cobrar 175.000 ptas., para que aceptase continuar como segundo de cocina, a las ordenes del nuevo Jefe, consiguiendo que aceptase la situación, por lo que para poder hacer efectivo el proyecto, solo tuve que convencer a la empresa para que aceptase un incremento de costes de alrededor de SIETE MILLONES Y MEDIO de pesetas, correspondiente al incremento de coste salarial y seguridad social, que consideraba imprescindible para poder hacer frente a la estrategia de gestión que entendía necesitaba poner en marcha en aquel establecimiento. Para convencer a la empresa tuve que comprometerme a que con el nuevo Jefe de Cocina, conseguiría una reducción en el coste de alimentos de al menos 50 ptas. por pensión alimenticia, dando mucha mejor calidad de alimentación de la que están ofreciendo a sus clientes, con un ahorro de al menos la cifra en que se incrementaba el coste de personal en cocina, al darse en aquel establecimiento un mínimo de 150.000 pensiones completas al año, y dado que consideraban imposible el logro de ese objetivo, me comprometí a que se rebajase de mi sueldo la cifra que resultase menor a los siete y medio millones de ahorro en la partida de alimentos, siendo aceptada mi propuesta con esa condición.

El resultado real, fue un gran incremento de la calidad de la oferta gastronómica, con un ahorro, no de las cincuenta ptas. que yo había calculado, sino de cien ptas., que con algo más de las 150.000 pensiones servidas en aquel ejercicio, generó un ahorro en cifra de más del doble a la que me había comprometido a lograr, al conseguir un ahorro en la partida de alimentos de más de quince millones de pesetas, y por otra parte, dando lugar a que a lo largo de los dos siguientes ejercicios económicos se incrementase el nivel de ocupación en un 50%, superando las 200.000 pensiones el segundo año, y las 225.000 pensiones completas en el tercer ejercicio económico.

Debo reconocer que la empresa reconoció el éxito de mi gestión, dándome en aquel año una paga extra de un millón ochocientas mil pesetas, que me consolido como salario para los años siguientes con un incremento de 150.000 pesetas al mes, siendo el Consejo de Administración de aquella empresa el que mejor ha sabido recocer mi labor al frente de la misma.

Posiblemente sea yo el equivocado, pero la situación que veo en la actualidad de nuestra hostelería, y los resultados que he obtenido siempre haciéndolo de forma distinta a lo que se hace en la mayoría de los hoteles que conozco, no me permiten ver en donde puede estar mi error, al mismo tiempo que me hacen sentir que, aunque tengan razón los demás en las políticas salariales y comerciales que practican, en algo tienen que estar equivocándose, así que, mientras no me demuestren que se puede hacer mejor, seguiré pensando que mi estrategia comercial y de gestión, aunque esté equivocada, ha dado siempre buenos resultados, por lo que seguiré asesorando a aquellos que acuden a mí, en la necesidad de cambiar unas estrategias que cada vez reducen en mayor medida la rentabilidad de sus empresas.

Vosotros que opináis, se agradecerán argumentos a favor o en contra de mis puntos de vista.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane