Errores en el planteamiento del “punto de equilibrio” en el negocio hotelero

Errores en el planteamiento del “punto de equilibrio” en el negocio hotelero

¿A dónde vamos? ¿Quién quiere hacer equilibrios con su negocio? Yo siempre me conforme con ganar suficiente dinero para las empresas que he dirigido.

Los trabajos de investigación que empecé a realizar desde mi etapa de estudios de gerencia hotelera en la entonces denominada Escuela Superior de Hostelería de la Casa de Campo de Madrid, en los inicios de los años sesenta, investigación que he continuado de forma permanente desde aquellos lejanos años, he tenido un profundo sentimiento, desde los escasos conocimientos de economía que había aprendido durante mis estudios de peritaje mercantil, de que algo no funcionaba en muchas de las teorías económicas que nos enseñaban en aquellos tiempos, sin que nadie haya podido demostrarme que estaba equivocado, con aquella percepción

El punto de partida de aquella investigación era la idea derivada de un pensamiento elemental ¿Quién monta una empresa para no perder dinero, es decir para tener un objetivo neutro, ni perder ni ganar? ¿Quién me iba a contratar como director para no ganar dinero? Si el punto muerto no debía ser un objetivo empresarial, toda lo que me habían enseñado sobre el mismo no tenía razón de ser, por lo tanto, mi esfuerzo desde aquel momento estaba dirigido a definir lo que pensaba que tenía que ser el objetivo del gestor de la empresa, por lo que traslade la idea del punto puerto a lo que entendía debía ser mi objetivo si algún día dirigía un hotel, pensando que el resultado al que tendría que hacer frente debía incluir las amortizaciones técnicas, los intereses de los créditos que tuviese la empresa y las amortizaciones de los mismos a las que deba hacer frente en el ejercicio económico, no siendo estas últimas un gasto en sí mismas, sino un beneficio que debo conseguir en ese ejercicio económico para poder pagarlas, y además deberé considerar la cifra con la que me gustaría compensar al capital propio que tenga invertido en la empresa. Las dos últimas partidas señaladas que no son gastos desde la perspectiva fiscal, implican la necesidad de considerar los impuestos con los que las mismas pudieran estar gravadas.

Ese punto de vista, convertía los conceptos señalados en el párrafo anterior, a efectos de gestión presupuestaria, en una partida de ingresos a obtener, siendo a partir del conocimiento de lo que esa cifra representaría en el ejercicio económico, que se podría empezar a definir la estrategia de gestión de la que se deriven los gastos fijos y variables que puedan garantizar los niveles de calidad propios de la misma, y si va a ser posible obtener la cifra de ingresos necesaria para hacer frente a todas las partidas de gasto, incluidas las señalas en el párrafo anterior.

En mi etapa laboral en el primer hotel escuela español inaugurado en Marbella en 1967, que tuve el placer de inaugurar como profesor de recepción y administración, me di cuenta de que existía un gran error en el planteamiento teórico que hacían los economistas del punto muerto, conocido también hoy en día con la denominación de punto de equilibrio, profundizando en el estudio e investigación del punto muerto, dentro del ámbito de la hostelería que era mi campo de trabajo, lo que me sirvió para realizar en 1969 los estudios de viabilidad de un hotel en construcción, bajo una metodología muy novedosa, desde la perspectiva de que no existía un punto muerto de explotación, sino multitud de puntos muertos derivados de múltiples estrategias de gestión posibles.

Desde aquella perspectiva, presenté al empresario que me había hecho el encargo, el estudio de viabilidad basado en tres estrategias diferentes, que incluían la rentabilidad mínima que se debiera obtener con cada una de ellas, dado que el objetivo de beneficio mínimo que se desea o que debe obtenerse, en cada ejercicio económico, es “el primer gasto fijo” que en cada una de las estrategias debe tenerse en consideración a la hora de calcular el presupuesto operativo,ya que aunque el beneficio no es un gasto, desde la perspectiva fiscal, el mínimo que necesita o desea tener la empresa debe formar parte del objetivo a presupuestar, para verificar si es posible o no, la obtención del mismo dentro de una determinada estrategia, o debe buscarse otra, que haga posible tener un alto nivel de seguridad de que ese objetivo pueda ser alcanzado.

El éxito obtenido en aquella primera experiencia como director de hotel, hizo que tuviese una gran cantidad de ofertas para ir a abrir otros proyectos hoteleros dentro del ámbito geográfico en que se encontraba aquel hotel, y para gestionar hoteles que explotaban agencias de viajes con las que mantenía relación desde el hotel que dirigía en cada momento.

En todos los hoteles que he pasado a dirigir, unos con fuertes pérdidas de explotación, y otros con unos resultados insuficientes para hacer frente a las amortizaciones técnicas y las cargas financieras que tenían, los he mejorado los resultados desde el primer ejercicio económico en que he estado al frente de los mismos, por medio de estrategias de gestión adecuadas a las circunstancias de cada uno, tanto si me encontraba en periodos de bonanza como en medio de alguna de las varias crisis vividas por el sector turístico de nuestro país a lo largo de los últimos cincuenta años.

En todos los casos, ha sido posible como consecuencia de las grandes mejoras que he podido ir introduciendo en la investigación desarrollada en el campo de la gestión presupuestaria por objetivos, que si bien era muy elemental en los estudios desarrollados en los años setenta y ochenta, ya que todos los cálculos los tenía que hacer de forma manual, lo que hacía necesario dedicar al menos un par de semanas para hacer un presupuesto que ofreciese un mínimo de garantías de que pudiera ser válido, y cambiar de estrategia hacía necesario un tiempo similar si era preciso un cambio de estrategia, a lo largo de los años noventa, con la ayuda de hojas de cálculo, cada vez más potentes, he podido crear estrategias cada vez más sofisticadas, que me permiten crear un presupuesto operativo de gran complejidad en no más de dos o tres días, y si fuese necesario cambiar la estrategia de gestión, los cambios necesarios para ver los resultados que pudieran derivarse de ese cambio, se pueden realizar en no más de una jornada si los cambios son muy complejos, en dos o tres horas si los cambios son de escasa importancia, y en unos minutos si solo se fuesen a realizar verificaciones de los resultados que pudieran derivarse de cambios más elementales, como puedan ser los derivados de cambio en los porcentajes de ocupación, cambios de tarifa o cambio en alguno de los gastos variables de cada servicio (unidad de venta) considerados en la comercialización del establecimiento.

En la actualidad, con los avances de las nuevas tecnologías y la información con la que se cuenta por medio de los ERP (Sistemas de planificación de recursos empresariales), con los que en versión más o menos actualizada cuentan los establecimientos hoteleros, de cualquier tamaño y categoría, lo que se puede lograr para garantizar los resultados de un hotel por medio de la gestión presupuestaria por objetivos, no podía preverlo ni en mis mejores sueños, cuando empecé a investigar en ese terreno, en el que he seguido trabajando aún después de jubilado, siendo incomprensible la situación en la que se encuentran muchos hoteles, tanto independientes como de cadenas hoteleras, que en una mala gestión, parten del conocimiento del punto muerto de sus empresas, sin hacerse conscientes de que su empresa no la crearon para no ganar dinero, siendo su fundamento ganar lo máximo posible, que al ser una cifra imposible de cuantificar, hace necesario que puedan elegir entre los múltiples escenarios, que en una economía en permanente cambio de paradigma, hagan posible poder garantizar un determinado resultado derivado de la elección de la estrategia más adecuada a las cambiantes circunstancias en las que la empresa deba desarrollar su actividad, y eso es mucho más fácil de lograr en la actualidad, que lo fue en ningún otro momento del pasado, sin embargo nunca hubo tan alto nivel de empresas hoteleras con problemas financieros, derivados de erróneas estrategias de gestión, que pueden quedar escondidas como efectos colaterales de la actual crisis económica, permitiendo a los responsables eludir su responsabilidad sobre la situación en la que se encuentran sus empresas.

Pasa a la Segunda Parte

Autor: Miguel Angel Campo Seoane