Errores en el planteamiento del trabajo de un Revenue Manager

Errores en el planteamiento del trabajo de un Revenue Manager

Hay momentos en los que parece que estamos andando por una pasarela sobre el mar, de la que ha desaparecido una parte de su zona de andadura, y da la sensación de que, quienes pretenden ir a nuestro lado, nos empujan hacia la zona de la que ha desaparecido el suelo que nos tendría que sostener, con posibilidad de caer al agua, y si caemos y no somos buenos nadadores el resultado puede ser fatal.

La lectura del debate abierto en Linkedín, en el Grupo Asociación Española de Directores de Hotel, por German Rodrigo el día 27 de marzo de 2014 “Los 5 #informes clave para todo #Revenue #Manager” y el articulo 5 Informes que los Revenue Managers deben analizar, al que remite en el mismo, me lleva a la pregunta ¿SOLO?, porque en él nos dicen que el Revenue Manager debe mantener siempre vigilados: Reservas, análisis de precios, análisis de la competencia, análisis de channels, segmento de mercado, con referencia a lo que en cada caso implica cada uno de esos factores implícitos en la gestión de un hotel.

Quienes siguen mis post son conscientes de lo crítico que soy con la forma en que se utiliza el Revenue Management, en ningún caso con la necesidad de usarlo, y la lectura de la presentación del debate y el artículo en que se basa el mismo, me ha llevado a pensar que si profundizo en lo que se dice en ese artículo, el trabajo del Revenue Manager está totalmente influenciado por “in puts” generados en el exterior de la empresa y que influyen sobre ésta, sin que el R M haya tenido práctica influencia sobre ellos, por lo que tiene que analizarlos a posteriori, así podemos considerar que donde analiza:

Como primer punto, las RESERVAS nos señala la necesidad de analizar

¿De qué mercado llegó la reserva? Si el RM hubiese tenido influencia sobre esas reservas, debiera preguntarse muchas más cosas, como ¿Hemos tenido las reservas previstas de cada uno de nuestros mercados objetivo? ¿Qué diferencias, positivas o negativas ha habido en cada unos de esos mercados? ¿Ha habido reservas de nuevos mercados?

¿A qué precio? Si necesita analizar este parámetro ¿es porque no tiene control sobre los precios de venta? Lo lógico sería que el precio hubiese quedado deducido del análisis anterior, si fuese él quien decidiese los precios de venta de cada mercado.

¿Con cuánta anticipación y que tendencias se visualizan? Quizá sea el análisis más coherente por cuanto lo va a necesitar, para intentar influir sobre las tendencias que se desvíen negativamente e intentar sacar provecho de las que lo hagan de forma positiva.

Un segundo análisis a realizar esta enfocado a los PRECIOS, y solo lo veo necesario si no tiene objetivos previos derivados de una determinada estrategia, y los precios están marcados por lo que haga la competencia en cada momento, como es frecuente en muchos establecimientos, en lugar de estar previamente definidos de acuerdo con la estrategia comercial propia y los costes derivados de la misma.

El tercer informe va enfocado a un análisis de la COMPETENCIA, que tengo mis dudas del uso que se pueda hacer del mismo, de que me sirve saber que sus precios son más bajos que los míos, si no se si eso está unido a si mis competidores pierden o ganan dinero con los precios a los que están comercializando su producto, la realidad en estos momentos, es que la mayoría de hoteles compiten en precios, en un objetivo de obtener la máxima ocupación posible, cuando yo entiendo que MIS PRECIOS deben estar enfocados NO A OCUPAR MÁS HABITACIONES A CUALQUIER PRECIO, si no a tener el número de reservas que nos permita CONSEGUIR OCUPAR EL NÚMERO DE HABITACIONES NECESARIO PARA OBTENER LA RENTABILIDAD DESEADA EN MI ESTABLECIMIENTO.

No veo ninguna necesidad de preocuparme porque mis competidores tengan sus hoteles con más ocupación que el mío, mientras que en éste, la ocupación me permita lograr los objetivos de rentabilidad deseada con plena satisfacción de mis clientes y empleados, para que éstos últimos garanticen la continuidad de ese logro.

El cuarto informe a analizar es el que se refiere al análisis de CHANNELS, y estando clara la necesidad de tener acceso a los mismos en la nube, para poder saber con inmediatez la disponibilidad de plazas en cada uno de ellos, no veo que servicio pueden ofrecernos para evitar problemas de paridad de tarifas, si esa paridad no está condicionada contractualmente, con el fin de evitar que los distintos canales de venta se conviertan en competidores de nuestra comercialización, en lugar de colaboradores leales de la misma.

Cuando se termina, como quinto informe a realizar, con la recomendación de observar en profundidad sobre los segmentos que reservan habitaciones, me pregunto si ésto no está ya visualizado cuando analizamos de que mercado llego la reserva en el primer informe y conjunto de datos que los Revenue Managers deben mantener siempre vigilados.

Considero que un gran número de empresas ya están suficientemente agobiadas por su incapacidad de saber lo que necesitan, como para que se les planteen recomendaciones de trabajos estériles, si no saben exactamente, qué información necesitan para conseguir que sus empresas sean más rentables y garantizar la satisfacción de sus clientes, con el menor riesgo posible de poder llegar a defraudar sus expectativas en un intento de llegar a más clientes potenciales, siguiendo los consejos de empresas más interesadas en la venta de sus productos, que de ofrecerles la salida a la situación de falta de rentabilidad en que les han situado sus errores estratégicos.

Muy posiblemente, con las enormes posibilidades que nos ofrecen las redes sociales y los comentarios de tantos comparadores de hoteles como existen en la actualidad, sería mucho más aconsejable analizar los comentarios en todos ellos, tanto de nuestro establecimiento como de los de nuestros competidores, para buscar estrategias de gestión, que nos ayuden a diferenciarnos de lo que hacen estos últimos, para que podamos acceder a clientes, en número suficiente para obtener la rentabilidad deseada, a los que no importe pagar en nuestro establecimiento más que en los de la competencia.

El contenido de este post puede complementarse con la lectura de Errores en el planteamiento del “punto de equilibrio” en el negocio hotelero, entre otros muchos relacionados con la falta de coherencia de muchas decisiones empresariales.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane