Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera.- 2ª Parte

Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera.- 2ª Parte

¿Es posible mejorar la rentabilidad hotelera bajando los niveles de ocupación?

La respuesta a la pregunta anterior tiene que ser afirmativa en cualquier caso, ya que la rentabilidad de un hotel no está relacionada con sus niveles de ocupación, sino con los índices de rentabilidad generado por cada uno de los clientes alojados en el hotel, y en consecuencia por el mix de rentabilidades derivadas de las tarifas y temporadas si hay más de una, el régimen de alojamiento y el medio de reserva.

El modelo de comercialización más utilizado en la gestión de la mayoría de hoteles a nivel mundial, y de forma muy especial en España, está basado en objetivos que buscan la máxima ocupación posible, por medio de un mal llamado Revenue Management (Gestión de Ingresos) que fue diseñado para optimizar la gestión de la venta de las plazas de un avión, por parte de las compañías de aviación, que al estar condicionado por el objetivo de la búsqueda de la máxima ocupación de sus plazas, ha dado pie en los últimos treinta años al más alto nivel de suspensiones de pagos y quiebras en las empresas del sector turístico, sean éstas de aviación, hoteleras o agencias de viajes.

Con respecto a los hoteles que es el sector que mejor conozco, no creo que en las actuales circunstancias, pese a lo que digan los gurús o gurúes más acreditados, sobre mejorar la rentabilidad con mayores niveles de ocupación, choca frontalmente con una realidad contrastada a lo largo de los años, que han ido demostrando la falta de relación directa entre rentabilidad y ocupación, en el sentido de que la rentabilidad aumenta, cuanto más alto sea el nivel de ocupación, ya que en la mayoría de casos juega en sentido totalmente contrario, al estar condicionada la ocupación, en un mercado de oferta como el actual, por los precios derivados de una estrategia de Revenue Management que durante la mayor parte del año, impulsa los precios a la baja, con políticas de ofertas y descuentos, que terminan reduciendo la rentabilidad a medida que aumenta la ocupación.

Lo señalado en el párrafo anterior, me lleva a pensar si pudiera suceder que estemos dando un mal sentido al término gurú, que en sanscrito significaría “pesado” y que metafóricamente podría entenderse como “honorable” o “importante”, para ir pasando al actual sentido de persona con grandes conocimientos de una determinada materia, profundizando más en el sentido metafórico, podríamos ver como en la propia India, la palabra gurú, se divide en gu como descripción de luz, y ru describiendo oscuridad, de donde podríamos deducir que quiere señalarnos, al maestro, el que nos lleva de la oscuridad que puede representar nuestra incapacidad para hacer rentables nuestras empresas a la luz del conocimiento que la harían posible.

Mi problema en el momento actual, es que si no creo posible que se pueda mejorar la rentabilidad hotelera, con las recetas que nos venden la mayoría de gurús, consultores independientes y prestigiosas empresas de consultoría, para vender más, me pregunto, como hacía en el post publicado el 03/05/2009, si ¿Los consultores somos la solución o formamos parte del problema?, porque en muchos casos se está demostrando que tener mayor ocupación y vender más, no redunda en un aumento de la rentabilidad hotelera, con lo que más parece que en lugar de llevarnos de la oscuridad a la luz, se esté equivocando el orden de factores, para dirigirnos desde la luz del conocimiento que se tenía, hace treinta o cuarenta años, sobre la realidad que vivíamos, hacia un horizonte cada vez más oscuro, buscando mayores ocupaciones y ventas, por medio de:

• La externalización de servicios, que traspasa a terceros parte del potencial de beneficios de la propia empresa.
• La reducción de costes, en búsqueda de una mayor competitividad que convierte a una gran parte de hoteles en “commodity” que puede ser sustituida sin problema alguno, por otro establecimiento de similares características y menor precio.
• El aumento del número de asesores externos y miembros del equipo directivo, al mismo tiempo que se reduce el número de personal de servicio.
• Un mayor apoyo en las redes sociales creyendo que, tener muchos miles de “fans” en las mismas, podrán garantizarles mejor resultado que el número de trabajadores necesario para poder ofrecer un buen servicio a los pocos clientes, que satisfechos del servicio recibido, pueden convertirse, en los mejores promotores y comerciales del establecimiento.
• Un mayor uso de herramientas de gestión cada día más complejas en lugar de buscar el apoyo de un equipo de profesionales cada día mejor formado y adaptado al uso de esas herramientas.

Todo lo hasta el momento señalado, me hace pensar que es más necesario que nunca la puesta a punto de la formación de los futuros equipos directivos de las empresas hoteleras, aumentando su capacidad analítica y enseñándoles a pensar, en lugar de pretender enseñarles lo que tienen que hacer, para que puedan darse cuenta de los errores que se puedan haber cometido en el pasado, o los que se pueden estar cometiendo en la actualidad, por mi parte, he estado mucho tiempo pensando si cometía algún error de planteamiento, en mi crítica al modelo de gestión imperante, atacando la forma de comercializar y señalando en muchos de mis post, el peligro de convertirse en una “commodity” en lugar de buscar los caminos de diferenciación, que les haga únicos para un número de clientes suficiente que les puedan garantizar la rentabilidad que necesitan

La lectura del artículo publicada en Hosteltur con el título “El riesgo de convertir tu hotel en un commodity” en el que se recogen las afirmaciones de Ed Watkins, editor de HotelNewsNow. – Entre las que cabe destacar la afirmación con la que inicia el artículo “Los ejecutivos hoteleros se están engañando a si mismos si piensan que están ofreciendo a sus clientes algo único y valioso por su lealtad”, me ha tranquilizado, dado que de alguna manera confirma mi creencia de que si se quiere tener clientes fieles, es necesario ofrecerles un trato que, el propio cliente considere único y difícilmente sustituible, esa mentalidad me ha permitido lograr el éxito en cuantos hoteles he dirigido desde 1969, logrando pasar de la situación de pérdidas en que se encontraban cuando me hacía cargo de ellos, a cerrar con beneficios desde el primer ejercicio económico, y para lograrlo, en todos los casos, el camino pasaba por reducir la alta ocupación con la que encontraba los establecimientos, aumentando el gasto variable de prácticamente todos los servicios ofertados, compensando el menor número de clientes con razonables subidas de precios y la mejora de los servicios, manteniendo en todos los establecimientos la plantilla de personal fijo que tenían anteriormente, e incluso contratando más personal, para poder hacer frente a la estrategia de gestión que en cada caso consideré necesaria, para poder garantizar los resultados deseados.

Viene de: ¿Se puede cerrar por temporada sin perjudicar a los trabajadores o la sociedad?

Pasa a: Se puede hacer compatible la mejora de la rentabilidad hotelera con la bajada de los niveles de ocupación

Autor: Miguel Angel Campo Seoane