Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera.- 3ª Parte

Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera.- 3ª Parte

Se puede hacer compatible la mejora de la rentabilidad hotelera con la bajada de los niveles de ocupación

Decíamos en la segunda parte de esta serie que la respuesta a la pregunta que se hacía en la misma tenía que ser afirmativa en cualquier caso, ya que la rentabilidad de un hotel no está relacionada con sus niveles de ocupación, sino con los índices de rentabilidad generado por cada uno de los clientes alojados en el hotel, y en consecuencia por el mix de rentabilidades derivadas de las tarifas y temporadas, si hay más de una, el régimen de alojamiento y el medio de reserva.

Así que veamos algunos argumentos, en defensa de esa idea tan contra corriente de lo que normalmente se realiza en una gran parte de establecimientos hoteleros de nuestro país.

Vamos a considerar que situaciones se crean, en una comercialización hotelera inmersa en una guerra de precios, derivada del exceso de oferta existente, y la idea, de gran número de responsables hoteleros, de que la rentabilidad de su hotel depende del nivel de ocupación, y para aumentarlo hacen frecuentes campañas promocionales con la oferta de fuertes descuentos, si la expectativa de ocupación no es alta, que provocan la necesidad de reducir los costes de explotación, con fuerte impacto sobre las cuentas de personal, primeras materias, suministros y mantenimiento, que si bien pueden atraer a clientes influenciados por el precio, condicionan el futuro de la empresa al no poder contar con la fidelidad de esos clientes, que siempre buscarán el hotel que les venda más barato, al tiempo que pierden a los clientes de mayor poder adquisitivo que puedan estar dispuestos a pagar más, dentro de una relación de calidad precio que les pueda parecer interesante.

Veamos qué posibilidades podríamos analizar en el terreno anterior en la baja temporada, normalmente la más larga del año, ya que con la excepción de Canarias y los segmentos urbano y el deportivo de nieve, en la hostelería vacacional las temporadas bajas (baja y media baja), pueden representar alrededor de 236 días (144 días la baja de enero a mayo menos la Semana Santa, 92 días la media baja de octubre a diciembre), la media alta con 67 días de junio, septiembre y la Semana Santa, con solo 62 días de temporada alta en julio y agosto en el mejor de los casos, y todo ello con necesidad de adaptarlo a las peculiaridades propias de cada destino, en los que puede haber fechas con especial demanda hotelera como consecuencia de circunstancias especiales de los mismos.

Si consideramos que las temporadas bajas representan el 64,66% del total del año, se ha de tener muy en consideración la estrategia comercial que pueda ser adoptada en la misma, por cuanto pese a lo que considere la mayoría de los responsables hoteleros y sus asesores, es la que ha condicionado, desde los inicios del desarrollo turístico de nuestro país la comercialización de sus establecimientos, al haberse visto obligados a ceder ante los tour operadores, en los precios de las temporadas media alta y alta, para alargar la temporada de apertura del hotel, bien sea en intento de mantenerlo abierto todo el año, en los casos de destinos con mejor climatología invernal, o al menos desde la Semana Santa en otros casos, cuando no se han decidido a abrir solamente los meses que consideraban más rentables, en muchos casos sin un análisis en profundidad de las consecuencias que esa medida tiene en la cuenta de resultados de la empresa.

Si tenemos en consideración la realidad que representa la existencia de un hotel, debemos tener en cuenta que la oferta de cada habitación existirá los 365 días del año, aunque decidamos retirarla del mercado parte de ese tiempo, lo que representa una serie de gastos, que si no son cubiertos por resultados de los días en que decidimos tenerla fuera de servicio, la cifra no cubierta en esos días, repercutirá en los días en que esas habitaciones estén en servicio, por otra parte, en una empresa de servicios como la hotelera, el personal es un factor fundamental para lograr la fidelización de los clientes y una adecuada rentabilidad, objetivo muy difícil de conseguir en hoteles que no puedan garantizar la estabilidad de sus empleados.

Considerando los hechos que señalamos en los párrafos anteriores, podríamos deducir en un primer acercamiento a la realidad de nuestra industria, que el nivel de ocupación de nuestros hoteles, solo es importante en la medida en que ayude a mejorar la rentabilidad de los mismos en el ejercicio económico, sin hipotecar su futuro a medio y largo plazo, como consecuencia de las decisiones tomadas para el logro de una mejora inmediata, sin pensar en las consecuencias que esas decisiones puedan provocar en ejercicios venideros.

Si un hotel con 400 plazas, oferta de 146.000 plazas año, tuviese 100.000 ocupaciones anuales, que representarían el 68,49% de ocupación, y en ese hotel se hubiese obtenido un beneficio bruto de 1.600.000 euros, con una media de 16 euros por plaza ocupada, y la empresa nos marcase un objetivo para el año siguiente de lograr un beneficio de 2.000.000 euros, para lograrlo con una rentabilidad similar a la del año anterior, sería necesario incrementar la ocupación hasta 125.000 clientes que obtenemos al dividir los 2.000.000 de euros por 16 euros que teníamos de beneficio por cliente, cifra que representaría el 85,61% de ocupación anual, a todas luces muy difícil de conseguir, al no mantener los estándares previos, e incluso aunque hagamos una reducción de precios, que nos permitiría bajarlos hasta los 64 euros de media por cliente, para alcanzar la rentabilidad deseada, por tanto tendríamos que pensar en una estrategia que nos permita lograr con mayor seguridad el objetivo que nos ha marcado la empresa, y tenemos dos caminos, reducir en 400.000 euros los gastos del ejercicio, que representando tan solo 4 euros de media por cliente,podríamos considerar que no tendrá impacto sobre la ocupación de ese ejercicio, dado que su comercialización ya está hecha y el mercado conoce la calidad del servicio que teníamos, o intentar incrementar en 400.000 euros los ingresos, que en las mismas condiciones del año anterior ya hemos considerado que no será viable, el problema aparece cuando la reducción de esos cuatro euros del gasto, termina defraudando las expectativas de los clientes, y reduce los niveles de ocupación en el siguiente ejercicio económico, provocando mayores pérdidas que el beneficio generado como consecuencia de la decisión adoptada.

Así que en siguientes capítulos tendremos que buscar otras estrategias.

Viene de: ¿Es posible mejorar la rentabilidad hotelera bajando los niveles de ocupación?

Pasa a: ¿Se puede hacer compatible la mejora de la rentabilidad hotelera con la bajada de los niveles de calidad?

Autor: Miguel Angel Campo Seoane