Errores en los planteamientos de contratación de un Director de Hotel – 1ª Parte

Errores en los planteamientos de contratación de un Director de Hotel – 1ª Parte

¿Qué hace falta en la actual hostelería, un nuevo perfil de Director de Hotel o un DIRECTOR DE HOTEL?

La lectura del artículo que en NOTICIAS DE HOTELES / GESTIÓN HOTELERA, ofrece las declaraciones de Antonio Fernández Casado en la presentación de su último libro, en las que según el redactor del artículo se mostró categórico al afirmar que “la hotelería española necesita un nuevo perfil de director de hotel, completamente diferente a lo que ha venido siendo hasta ahora”, me impulso de forma inmediata a publicar el siguiente comentario, :

“Pienso que más que un nuevo perfil de director de hotel, lo que realmente se necesita en la hotelería española, es tener al frente de los hoteles a DIRECTORES DE HOTEL, que hayan sabido adaptarse a los cambios que se han producido en la sociedad actual, como consecuencia de la aparición de los metabuscadores y todo tipo de redes sociales.

No se es Director de Hotel, por tener una titulación universitaria en turismo, un par de masters de post grado, y haber realizado prácticas en la recepción de uno o varios hoteles, y ser contratado para ocupar ese puesto por una empresa hotelera y terminar ocupando el puesto de director de hotel, SIN REALMENTE SERLO, si solamente va a realizar el trabajo de auditor interno, siguiendo las órdenes del empresario o el corporativo de la cadena, donde tampoco quienes las dan son DIRECTORES DE HOTEL.

Para lograr que el personal de un hotel, ofrezca el servicio que se requiere en la actualidad para enfrentarse a la competencia existente, es necesario que el DIRECTOR DE HOTEL tenga la capacidad de crear las estrategias adecuadas, para ganarse la colaboración de todos y cada uno de sus subalternos, que tengan la seguridad de estar bien dirigidos y respaldados, por su DIRECTOR, sin que frente a esa figura tengan valor los más sofisticados manuales operativos, por cuanto los protocolos marcados por los mismos, no se adaptan a los cambios sociales y las necesidades de determinado hotel, con la misma velocidad que podría hacerlo un buen DIRECTOR DE HOTEL.

En definitiva, no es lo mismo ocupar la posición de director de hotel, que ser DIRECTOR DE HOTEL.”

Mientras redactaba el anterior comentario, estaba pensando en el post de Juan Luis González titulado El que mucho abarca... publicado cinco días antes, en el que de alguna manera trata el mismo tema desde otro punto de vista, en este caso sobre como cumplir con el dicho castellano de “zapatero a tus zapatos”, cuando nos señala “Para qué salirse del Alojamiento y Desayuno, que das a las mil maravillas (o eso parece), para adentrarse en Room-Service, Cena Buffet, Open Bar, Zona de Spa, Gimnasio…?, el problema es que antes de llegar a ese punto, en el párrafo anterior, nos dice “Tras focalizarnos, debemos saber con qué recursos contamos. Debemos asignar nuestros escasos recursos a las demandas de los clientes. ¿Tenemos recursos suficientes para ofrecer ese servicio o producto de calidad? ¿Se merece nuestro cliente ese nivel de calidad? Está pagando por ese nivel de calidad? ¿Qué expectativa generamos al cliente con ese servicio o producto?”.

El planteamiento que veo en lo que leo, es algo parecido a poner el carro delante de los caballos, desde la perspectiva de este viejo Director de Hotel, ya retirado de la primera línea, que sigue analizando apasionadamente el devenir de la industria a la que ha dedicado toda su vida profesional.

Tal y como he practicado la gestión hotelera, tanto en épocas expansivas como en las de crisis, mi enfoque ha sido siempre al revés de cómo se enfoca en el post anteriormente señalado, partiendo de que recursos dispongo, para de acuerdo con ellos, poder definir qué nivel de servicio voy a poder ofrecer a mis clientes, ya existentes si el hotel está abierto al público cuando me hago cargo del mismo, y potenciales, en ampliación y búsqueda de nuevos mercados y en el caso de que el hotel estuviese en construcción, cercano al momento de apertura.

Lo que nunca me he preguntado, es si mi cliente se merece ese nivel de calidad, ni tampoco, si paga ese nivel de calidad, porque mis clientes, se merecen como mínimo el nivel de calidad que he definido para los mismos, dentro de la estrategia de negocio que he definido para mi hotel, porque van a pagar por ese nivel de calidad, dado que mis precios los marco de acuerdo con los costes que son inherentes al mismo, y no en seguimiento de un mercado en suicida huida hacia adelante, como consecuencia de una guerra de precios, en la que todos pierden, empresa, empleados y clientes, éstos últimos porque no reciben el servicio que correspondería a las expectativas que se le habían creado, los empleados porque no se les ofrece la formación que necesitan, ni la compensación económica que pueda corresponder al trabajo que realizan, ni la seguridad laboral que merecen, y la empresa porque inmersa en esa huida hacia adelante, sin otro objetivo que tener un mayor nivel de ocupación, no es capaz de enfocar su gestión a aquellos objetivos que puedan garantizarle la rentabilidad que necesita con plena satisfacción de sus clientes y empleados.

El resultado de la gestión estratégica que defiendo en mis post, es de menores niveles de ocupación, con mayores niveles de rentabilidad, y un enfoque comercial a “targets” de mercado perfectamente definidos y valorados, que me puedan ofrecer el resultado deseado, con posibilidades de mejora del mismo, al disponer de capacidad para corregir las desviaciones negativas que se puedan producir sobre las previsiones del presupuesto operativo, y obtener el máximo aprovechamiento de las desviaciones positivas.

El problema al que nos enfrentamos en esa estrategia de gestión, es que necesita aprovechar todos los medios de producción que debieran estar disponibles, para conseguir satisfacer las expectativas de los clientes, haciendo un correcto desglose de la producción obtenida por medio de los mismos, de acuerdo con la realidad de sus costes, sin ofrecer los resultados derivados de una ingeniería financiera que beneficia a unos departamentos, normalmente el alojamiento, potenciando sus ventas por medio de la oferta del resto de servicios por debajo de costes, creando una ficción contable que presenta un exagerado, cuando no un inexistente beneficio, en el departamento de alojamiento, y pérdidas en el resto de servicios, llevando a muchas empresas a externalizar servicios que en realidad son vitales, para el logro de una rentabilidad suficiente.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane