Los hoteleros deben aprender a defender sus hoteles – 2ª Parte

Los hoteleros deben aprender a defender sus hoteles – 2ª Parte

Para poder lograr sus objetivos empresariales.

Siguiendo con lo señalado en la 1ª Parte, debo comenzar ésta diciéndoles que “tienen que aprender a gestionar sus hoteles en un nuevo paradigma, en el que los beneficios ya no se generan por defecto, cual si dependiesen de un programa informático de nueva generación”, porque a pesar de que los hoteleros que proceden de las primeras etapas deldesarrollo turístico de España, pudieron ganar mucho dinero sin necesidad de saber gestionar un hotel, muchos se fueron quedando en el camino, en cada una de las intermitentes crisis que desde los años setenta ha vivido nuestro país, se derivasen, éstas, de problemas propios, o de los que pudieran estar sufriendo los países de los que se nutría el turismo en cada una de ellas, salvándose de la quema, los que se encontraban en mejor situación financiera, con sus créditos de construcción o renovación pagados en su totalidad o en su mayor parte, y los que explotando hoteles en alquiler, no estaban pagando rentas exorbitantes, como consecuencia de unas “cuentas de la lechera”, muy alejadas de la realidad que un adecuado estudio de viabilidad les hubiera permitido detectar, porque en esto del turismo, pese a que la mayoría piensen de otra forma:

“no se trata de vender más, sino de vender mejor”

“no se trata de reducir costes, sino de optimizar los costes que se realizan”

“no se trata de llenar todas las habitaciones a cualquier precio, sino de vender las habitaciones necesarias para alcanzar los objetivos económicos de la empresa”

“no se trata de externalizar servicios, sino de explotarlos profesionalmente de forma rentable y con marca de excelencia”

Y todo ello, no se logra con plantillas de personal con escasa profesionalidad y contratos temporales, con bajos sueldos, porque:

“los empleados si están bien formados y organizados no encarecen la explotación”

“a los empleados no se les debe medir por lo que cobran, sino por lo que producen y el margen de rentabilidad que generan con esa producción”

En definitiva porque los beneficios de la empresa, no se pueden externalizar a favor de terceros, dejándoles explotar parte de nuestros servicios, porque saben gestionarlos mejor que nosotros, dado que eso debiera ser suficiente para que nos dedicásemos a otra cosa, ya que estaremos demostrando que no sabemos gestionar la hostelería de estos nuevos tiempos, empeñados en hacer lo que todos, porque es eso lo que nos han enseñado, en lugar de buscar nuestro propio camino, de forma rentable para nuestra empresa, nuestros empleados y nuestros clientes.

El Director de Hotel de hoy en día, debe aprender a dirigir su hotel en el nuevo paradigma al que nos enfrentaba Arturo Cuenllas en post publicado el 06/02/2012, en el que se abrió un amplio debate, con 42 comentarios, y en el que intervine con 14 de ellos, con 7 JavierST, con 3 JFG (Jesús Fernández García), con 1 Eduardo Serrano Martinez, Pirineos (Carlos Gómez Piqueras) y Hotel_up (Juan Antonio Mota Navarro), a los que se añaden los otros 15 correspondientes a las respuestas de Arturo a todos ellos, completando uno de los debates más enriquecedores que se han visto en esta comunidad.

Es una pena que no haya más intervenciones de profesionales en ejercicio, que pudieran ampliar el marco de ideas sobre las que configurar los cambios que necesita esta industria, para poder dejar a un lado la guerra de precios en la que se encuentra inmersa, con problemas que no se derivan tanto de la actual crisis económico financiera, como de la crisis de carácter estructural en la que se ha desarrollado su actividad desde los años cincuenta del pasado siglo.

Si bien es cierto que en los primeros años de desarrollo turístico de nuestro país, no era necesario saber comercializar, porque en una economía de fuerte demanda, en la que los operadores turísticos ayudaban, a quienes disponían de solares en las poblaciones en las que se desarrollaba la actividad turística, a financiar la construcción de los hoteles, reservándose la comercialización de los mismos prácticamente en exclusiva, sin margen para que el hotelero pudiera comercializarlos, no es menos cierto que a partir de la primera crisis del petróleo comenzada el 23 de agosto de 1973, cuyos efectos comenzaron a sentirse en el turismo que visitaba España en la temporada siguiente, y aunque sus efectos fueron de corta duración, se vio seguida de una segunda crisis del petróleo derivada de la revolución iraní y la guerra entre Irak e Iran, cuyos efectos se notaron en las temporadas de 1979 a 1981, seguida de otra crisis provocada por la falta de competitividad del sector entre 1989 y 1992 como consecuencia de la gran competencia que se iba generando en toda la cuenca mediterránea, y que de alguna manera se iba compensando con sucesivas devaluaciones de la peseta, actuación que ya no pudo realizarse en las siguientes crisis, al no estar en manos de nuestros gobiernos desde 1999 la posibilidad de devaluar nuestra moneda, por lo que las siguientes crisis a partir del cambio al euro, todos los intentos de mantener la competitividad del turismo, se han enfocado al mantenimiento de los precios, dando lugar a una guerra de precios, en las que éstos son marcados por los que ofrece la competencia, y no por los costes reales de los servicios que se ofrecen a los clientes, provocando la necesidad de reducir costes, en un país donde estos habían sido reducidos a su mínima expresión, durante un largo periodo de precios intervenidos en los años sesenta y setenta del pasado siglo.

Posiblemente España haya mantenido un cierto nivel de competitividad en un turismo “low cost” para el que la relación calidad precio, puede resultar apropiada, pero en el mercado de oferta de un país desarrollado con costes de construcción que doblan los de países en vías de desarrollo, y costes de mano de obra que los triplican o cuadriplican, nunca se podrá competir con éxito contra sus ofertas, pese a los míseros salarios y la temporalidad con los que se contrata en la actualidad a una gran parte del personal, con la imposible pretensión de que puedan satisfacer las expectativas creadas a los potenciales clientes, lo que obliga a una constante búsqueda de nuevos clientes, que puedan ir sustituyendo a los que se van insatisfechos del hotel que han visitado, y que a pesar de ello mantienen la fidelidad a un país, en el que un año tras otro, se logran records de visitantes e ingresos,salvo en cortos periodos de crisis, siendo la del periodo 2008 a 2012 la que más negativamente ha afectado a nuestro turismo.

Como señalo en el párrafo anterior, una mayoría mantienen la fidelidad al país, lo que indica claramente la existencia de un punto fuerte en la marca país, que puede irse devaluando por la gestión “low cost” de una gran parte de nuestros hoteles, dado que muchos de sus clientes, han preferido comprarse una segunda vivienda en España, para pasar sus vacaciones, lo que en muchos casos representa un coste económico mayor que el que pudiera representar un precio más alto pagado en un hotel, si los servicios de éste dieran respuesta a sus mejores expectativas, mayor coste que en muchos casos compensan con el alquiler de esas viviendas a familiares y amigos, o poniéndolas directamente en el mercado a través de empresas inmobiliarias, a lo que se puede añadir la expectativa de una posible revalorización a lo largo de los años que mantengan esa propiedad.

La situación descrita, ayuda al crecimiento de nuestro turismo, y a que las autoridades turísticas de nuestro país puedan presentar cifras con records de turistas, pero en nada ayudan a hoteles, empecinados en mantener modelos de gestión que han quedado obsoletos, y que pretenden poner al día, por medio de programas de software y aprovechamiento de avances tecnológicos, en un imposible proyecto de sustituir con esos nuevos medios, el buen hacer de un equipo humano debidamente formado, sin darse cuenta de que su pretensión solo representa una huida hacia adelante, dado que su futuro no depende de las redes sociales ni de las nuevas tecnologías.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane