Lo que un hotelero necesita conocer, sin ser consciente de ello - 2ª Parte

Lo que un hotelero necesita conocer, sin ser consciente de ello - 2ª Parte

Muchos hoteleros no son conscientes de lo que necesitan

Siguiendo con lo que planteábamos en la primera parte, y ante la situación actual de la hostelería, los empresarios y directivos hoteleros deberían hacerse conscientes de todo lo que necesitan conocer para realizar una buena gestión de sus establecimientos.

Fíjense en que en el párrafo anterior he escrito que “deben hacerse conscientes de lo que necesitan conocer” huyendo del término SABER, porque no es necesario que ni empresarios ni directivos lo SEPAN todo, sobre el negocio que llevan entre manos, sin embargo, si es indispensable que tengan conocimiento de lo que necesitan, para en aquellas áreas en las que no tengan suficiente competencia, puedan rodearse de un equipo de colabores que les suplementen.

El hotelero debe hacerse consciente de que no puede saberlo todo, pero debe disponer de los medios que le permitan tener el control de todo, esos medios son materiales y humanos, y el hotelero debe saber cómo utilizarlos de la forma más rentable posible.

Pongamos algún ejemplo, sobre las dos figuras que en el terreno que se está tratando tienen la máxima importancia, el propietario y el director de un hotel, en este caso podemos encontrarnos en el primero de los casos con dos tipos de propietarios totalmente diferentes, el propietario que compra o construye un hotel con la idea de asumir el riesgo de la gestión, y el que simplemente piensa como inversor, buscando una determinada rentabilidad a la inversión que ha realizado, en cuyo caso cederá la explotación a una empresa que gestione el hotel.

Veamos el primero de los casos, el propietario del hotel que asume el riesgo de la gestión sin ser hotelero, normalmente busca un Director de Hotel que se haga cargo de la gestión, encargando a una empresa de selección de personal la captación de un profesional con un determinado perfil, y en este momento es necesario que ese propietario sea consciente de lo que necesita, de acuerdo con los objetivos que se haya podido marcar con respecto a la inversión que ha realizado, por lo que debiera participar de forma activa en la última fase de la selección del director, dando a los que hayan pasado la primera fase de la selección, información sobre los objetivos que desea lograr, pidiendo a cada uno de ellos, que piense en si podrá lograr esos objetivos y como lo haría.

Si sus objetivos son razonables, los aspirantes con suficiente experiencia se comprometerán con los mismos, o razonarán las causas que no los hagan viables, lo que puede permitir detectar la experiencia de cada uno de los aspirantes, momento en que se podrán discutir las condiciones de contratación, es en este momento, donde el propietario que busca un buen gestor para su establecimiento se la juega, si pretende contratar al director que esté dispuesto a trabajar por el salario más bajo, o al que esté más dispuesto a aceptar su intervención en la gestión.

En el primer caso, si el salario que solicita estuviese por debajo de lo normal para ese puesto, porque estará demostrando su incapacidad para negociar un salario adecuado a la responsabilidad que va a asumir, y en consecuencia para obtener el máximo provecho de la gestión que va a tener que realizar, por lo que sería más razonable valorar las posibilidades de analizar las pretensiones de los aspirantes que pretenden ganar el salario más alto, enfrentándoles a que el mismo este formado por una parte fija y otra variable, la parte fija debiera establecerse, dependiendo del tamaño y la categoría del hotel, en una cifra que pudiera oscilar entre la correspondiente al salario más alto del convenio de hostelería para la categoría del hotel y la correspondiente al máximo de cotización a la seguridad social, y la variable en una cifra constituida por tres objetivos que puedan ser logrados con relativa facilidad si se hace una buena gestión, y que caso de ser alcanzados los tres, puedan superar ligeramente el salario al que se aspira, estando los tres objetivos basados: el primero en un porcentaje máximo de coste de personal sobre ventas, el segundo en el logro de una cifra de ventas que como mínimo sea igual a la presupuestada cada mes del año, y el tercero a que se obtenga la rentabilidad presupuestada, esos tres objetivos podrán ser considerados en el resultado mes a mes, y en los acumulados de cada mes, de forma que si en algún mes no son alcanzados, la cifra que hubiera podido corresponderle, pueda recuperarla si en el acumulado a lo largo del año alcanzase el objetivo de cada uno de los objetivos.

El salario a acordar debiera ser superior en al menos un 10% del máximo solicitado por el aspirante, y la parte variable formada por la diferencia entre el salario que se está dispuesto a acordar y el fijo mensual, que se repartiría en un 40% para el primer objetivo, y un 30% para cada uno de los objetivos segundo y tercero. Caso de haber logrado a fin de año la totalidad de los tres objetivos, se podría pactar con el director que aceptase esas condiciones salariales unos incentivos basados en mejora de resultados, que podría estipularse de forma progresiva para premiar el mayor esfuerzo, en el logro de los resultados, a título de ejemplo:

· 1% hasta un 10% sobre el exceso del beneficio presupuestado.

· 2% del beneficio > el 10% y < 20% del beneficio presupuestado.

· 3% del beneficio > el 20% y < 30% del beneficio presupuestado.

· 4% del beneficio > el 30% y < 50% del beneficio presupuestado.

. 5% del beneficio > el 50% del beneficio presupuestado.

Una vez de acuerdo en los objetivos a conseguir, y con previsión de una mejora del salario solicitado, si alguno de los aspirantes no estuviese interesado en aceptar una parte variable del mismo, debiera ser automáticamente descartado, porque estará demostrando su falta de seguridad en el logro de los objetivos propuestos,

Con respecto a considerar la contratación del aspirante que pudiera estar dispuesto a admitir las interferencias del propietario en la estrategia a seguir y las decisiones que necesite tomar, se estará cometiendo un error, porque si el propietario está capacitado para dirigir el hotel, debe asumir esa responsabilidad, y tener a su disposición un subdirector e incluso un jefe de recepción que sigan sus instrucciones, si tiene otros negocios que requieran su atención personal, y no va a poder estar todo lo suficiente al frente del establecimiento, y si busca un Director de verdad, una vez aclarados los objetivos a considerar y comprometido el aspirante a la dirección con los mismos, deberá dársele plena autonomía para llevar adelante su misión, cumpliendo con el compromiso adquirido, y si el aspirante a Director no los exigiese desde el primer momento, es porque no está seguro de poder lograr los objetivos que se le piden y por tanto debiera ser descartado.

Algo de lo que, tanto el empresario como el Director de Hotel, deben ser conscientes, si quieren tener éxito, es que al Director no se le contrata para que gane la confianza del empresario, sino para perderla, caso de que no cumpla con las expectativas puestas en su trabajo, porque solo debe ser contratado con la confianza inherente al cargo.

Creo que en los párrafos anteriores queda claramente reflejado, lo que tanto empresario como director debieran conocer para conseguir una adecuada rentabilidad del establecimiento del que uno es propietario y el otro gestor, y que de alguna manera pone en evidencia el problema que podría crearse con las figuras hibridas que tanto abundan en la gestión hotelera, llevando a tantos establecimientos a la ruina, en cuanto aparece la más mínima crisis afectando al sector turístico de nuestro país.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane