¿Saben los empresarios y directivos hoteleros el valor de sus empleados, o se limitan a conocer su coste?

¿Saben los empresarios y directivos hoteleros el valor de sus empleados, o se limitan a conocer su coste?

La lectura del debate publicado por Fernando Soto Fernandezen LinkeDin en el grupo de la Asociación Española de Directores de Hotel con el título de “Como hallar el rendimiento del personal de Hotel” me ha inspirado este artículo al que haré referencia en comentario en ese debate.

Si nuestros empresarios y directivos hoteleros, tuvieran un mínimo conocimiento del rendimiento de su personal, no harían las barbaridades que hacen en la política de recursos humanos de sus empresas, y se verían obligados a enfrentarse a dos importantes decisiones.

La primera y más importante de ellas, es crear barreras de salida para sus trabajadores más rentables, y para ello, sería preciso que éstos puedan:

·Tener seguridad de su estabilidad laboral.

·Ganar más que en los establecimientos de la competencia, para que no encuentren con facilidad otro trabajo mejor.

·Hacer compatible su vida laboral y familiar.

·Organizar su propia vida privada gracias a una buena organización laboral tan poco frecuente en el trabajo de la hostelería.

La segunda y de alguna manera no menos importante que la anterior, aunque sea en terreno contrario a ella, es no mantener en sus plantillas a los trabajadores que no sean rentables, y para ello, sería preciso:

·Sancionar todos los comportamientos inadecuados y abusivos legalmente sancionables.

·Supuesto que la empresa cumple con los requisitos de la primera decisión, contratar a todos los empleados con contratos indefinidos y el plazo de prueba máximo.

La razón de defender la contratación indefinida, está basada en el convencimiento de que el despido de un trabajador de contrato indefinido, es mucho más económico y fácil que el de un trabajador temporal, dado que en ambos casos se puede despedir al trabajador durante el periodo de prueba, mientras que una vez terminado éste, sea el contrato fijo o temporal, si se cumplen los principios de la decisión primera, no se producirán despidos improcedentes y un despido procedente no tiene coste alguno, y pese a lo que suponen la mayoría de empresarios y directivos de este país, no es tan difícil gestionar un despido, si se hacen las cosas según los principios de la segunda decisión, y se sancionan de forma correcta todas las actividades y comportamientos incorrectos que sean legalmente sancionables.

No es muy habitual en este país, sancionar de forma correcta y equilibrada, siendo más habitual por parte de la mayor parte de directivos y jefes de departamento, que no han sido formados en ese terreno, quizá por un equivocado sentido de que no es políticamente correcta una formación enfocada a la sanción de los empleados, soportando comportamientos incorrectos sin sanción alguna, y cuando están hartos de aguantarlos, proceden en muchos casos a sancionar de forma excesiva, pudiendo llegar al despido sin justificación que lo pueda amparar, y sin darse cuenta de que su propia conducta soportando comportamientos inapropiados, los ha convertido en difícilmente sancionables, ya que no puede ser fácilmente comprensible por parte de la autoridad laboral, que lo que durante determinado tiempo, no fue sancionado, se pueda convertir en sancionable de repente, y por otra parte, si utilizan asesoramiento jurídico para realizar la sanción, suelen transmitir al abogado sentimientos en lugar de los hechos que podrían justificarla, lo que hace sumamente difícil el trabajo del abogado de la empresa y muy fácil el de la defensa del trabajador sancionado.

Debemos considerar que no es fácilmente digerible que un trabajador que no tiene ninguna falta en su expediente, pueda merecer el despido en la primera falta que cometa, y no vale el que el director o propietario de la empresa diga que ha sido amonestado muchas veces anteriormente, porque si así hubiese sido, esas amonestaciones debieran estar reflejadas en su expediente laboral, en el que debiera verse una razonable graduación de las faltas según su importancia, el número de veces que hayan sido cometidas y la sanción que en cada caso haya sido impuesta, y si no existe falta alguna en el expediente del trabajador, éstas no existen por mucho que la empresa quiera manifestar en contra.

En el mismo terreno, no es de recibo, que la empresa abuse de las facilidades que le pueda ofrecer la actual legislación laboral, para proceder al despido de alguno de sus trabajadores, normalmente los que por su antigüedad y profesionalidad cobran mayores salarios, para sustituirlos por otros de menor coste, sin darse cuenta de que un empleado no es caro o barato por lo que cobra, sino por la rentabilidad que produce.

En más de una ocasión he dicho a un empresario, que tenía en el hotel a un familiar al que debía formar para ocupar en un puesto de cierta responsabilidad en el mismo, sin que éste se responsabilizase de la tarea que tenía encomendada, que sería más rentable para la empresa, subirle el sueldo y dejarle en casa, solo en dos casos me han hecho caso, y en otras ocasiones en que no me lo han hecho, he dejado la empresa en muy poco tiempo.

Como he señalado en el primer párrafo, este artículo lo ha inspirado el debate de “Como hallar el rendimiento del personal de Hotel”, por la gran importancia que tiene una adecuada valoración de los recursos humanos de los establecimientos hoteleros, porque estoy de acuerdo con la filosofía que se desprende del mismo, “El personal es el alma de todo negocio de Hosteleria …”, y aprender a valorarlo es indispensable, si se quieren solucionar los problemas de nuestro turismo.

El excelente trabajo de Fernando Soto, es un paso en el camino correcto, ya que puede ofrecernos el rendimiento del personal del hotel, sin embargo es preciso que se profundice en ese trabajo tan poco practicado por nuestros hoteleros que se limitan en muchos casos a calcular el coste sobre ventas, desde el conocimiento de los costes y las ventas que han totalizado durante un determinado periodo, normalmente el año, pero que podría ser evaluado en cualquier periodo temporal, y sobre todo, debiera dar lugar a un conocimiento mucho más pormenorizado, los datos están en los equipos informáticos, y solo es necesariosaber que se necesita conocer, para poder ponerlos en valor.

Si nos centramos en el último párrafo delartículo de Fernando y los interesantes comentarios que se han realizado en el mismo, se podrá entender algo más cuando señalo en el párrafo anterior “es preciso que se profundice en ese trabajo tan poco practicado por nuestros hoteleros ...”, porque el rendimiento por trabajador del hotel en su conjunto, o por trabajador en cada uno de sus departamentos, y lo analicemos en sus valores por jornada, mes, temporada o por el ejercicio económico completo, siendo un paso, no es suficiente, porque puede llevarnos a cometer un error de percepción, muy habitual por parte de muchos empresarios y directivos, que consiste en pensar que el personal del hotel o de determinados departamentos del mismo, es muy caro y no ofrece un adecuado rendimiento, lo que anima a los hoteleros a externalizar servicios, reducir el número de empleados, rebajar salarios, sustituir a empleados con antigüedad y profesionalidad, por personal sin experiencia o en prácticas, errores que terminan reduciendo la rentabilidad del hotel, en mucha mayor medida de lo que pueda hacerlo la mayor de las crisis.

La solución está en poder averiguar la producción, el coste y rendimiento, no ya por empleado, siendo necesario llegar a tenerlo por cada empleado, turno, departamento y conjunto del hotel, en cualquier magnitud temporal, lo que requiere implementar unos mínimos controles, posibles en la actualidad en la mayor parte de los departamentos con los programas informáticos disponibles, y en algún caso muy concreto, creando impresos que permitan el logro de los niveles de información que puedan ser necesarios. En este terreno, puedo confirmar que hace más de treinta años, con muchos menos medios que en la actualidad, unos mínimos trabajos de control, por medio de herramientas de control de diseño propio, me han permitido una mejor organización del personal, que podía dar paso a algún aumento salarial, con más estabilidad y fuerte mejora del ambiente laboral y de la calidad de servicio, con fuerte reducción del coste de personal sobre ventas, lo que puede ser mucho más fácil de lograr, con los actuales programas de gestión hotelera, si el personal directivo y jefes de departamento fuesen debidamente formados en las áreas de organización y control.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane