Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera – 7ª Parte

Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera – 7ª Parte

Alternativas a la guerra de precios en búsqueda de un aumento de la ocupación - 1

En la 4ª Parte de esta serie nos preguntábamos si ¿Se puede hacer compatible la mejora de la rentabilidad hotelera con la bajada de los niveles de calidad? y poníamos un ejemplo actualizado de algo basado en una situación real, ocurrida en la primera mitad de los años setenta, es decir hace unos cuarenta años, y que sin embargo sigue siendo un ejemplo claro de las consecuencia de las decisiones tomadas por dueños y corporativos de empresa que no viven los problemas día a día de la gestión, y en la 5ª Parte hemos tratado de realizar una valoración de lo que significa la política de precios en la comercialización hotelera, introduciendo la poca importancia que en un buen número de hoteles, se da al Director de Hotel en la toma de decisiones sobre tan importante factor de su gestión.

Dado que entiendo que una política de precios que intenta rebajar los de la competencia, en un intento de mejorar los niveles de ocupación, en lugar de basarse en los costes de explotación necesarios para ofrecer un determinado nivel de calidad, por una parte hace imposible fidelizar a los clientes que buscan el precio más barato, y por otro arrastra la calidad a la baja haciendo cada vez más difícil mantener los niveles de ocupación necesarios para mantener la rentabilidad, dado que nunca la cifra en que sean rebajados los precios podrá ser compensada con una rebaja similar de los gastos, mientras que los gastos fijos sería muy problemático poder rebajarlos si se pretende mantener o aumentar los niveles de ocupación, por lo que forzosamente cualquier política comercial que lleve a una empresa de oferta rígida, como es la hotelera, a competir en una guerra de precios, no tiene posibilidad alguna de éxito, generando una espiral de mayores pérdidas, cuanto mayor sea el nivel de ventas logrado.

Así nos lo está demostrando el devenir de un gran número de establecimientos hoteleros de este país, tanto independientes como de grandes cadenas, a lo largo de los últimos veinte años, y dado que criticar lo que hacen los demás, es más fácil que ofrecer soluciones, o al menos argumentos a favor de alguna otra alternativa, vamos a entrar en harina, y piensen ustedes si alguna de las alternativas que se ofrecen a continuación tiene más viabilidad que la derivada de la guerra de precios, descuentos, promociones de todo tipo, y altas comisiones de intermediación en la que tantos hoteles se encuentran inmersos.

En la actualidad los cambios habidos en la legislación turística ha facilitado comunicar los precios en temporada única, con la idea de realizar ofertas con un alto nivel de descuento, en un intento de trasladar las prácticas de marketing de los productos de gran consumo, con un alto nivel de elasticidad en su oferta, sin darse cuenta de que es una práctica inviable en un producto de oferta rígida como la que representan las habitaciones de un hotel, que no pueden venderse en mayor número de las disponibles, ni se pueden almacenar, las que no sean vendidas unos días, para aumentar la oferta en fechas de mayor demanda.

Así que veamos qué podemos hacer para evitar la guerra de precios en que se han enzarzado un gran número de hoteles, si nos hemos convencido de que por ese camino solo vamos a llegar a plazo más o menos largo a la suspensión de pagos o la quiebra, salvo que antes de que llegue ese momento hayamos decidido cerrar el negocio.

Si la guerra de precios nos lleva a la necesidad de reducir los gastos, y eso nos conduce a una menor calidad que puede ser admitida por un cliente que busca el precio más bajo, puede también alejar de nuestro establecimiento a aquellos que por una mejor calidad podrán estar dispuestos a pagar algo más, y si es bien cierto que un gran número de “Los clientes solo buscan precio y eso nos cuesta dinero ¿Se puede cambiar esto?”, también lo es, que nuestro hotel solo necesita un número limitado de clientes, lo que hace preciso que podamos averiguar qué número de clientes necesitamos para que nuestro hotel logre la rentabilidad que necesita.

Siguiendo con el ejemplo que hemos utilizado en las Partes 3ª y 4ª de esta serie, si el hotel tiene 400 plazas, su oferta asciende a 146.000 plazas anuales, y si es un hotel turístico de sol y playa, veamos lo que eso significa en necesidad de clientes:

·Con una media de ocupación de 2 clientes por habitación, compensando el número de habitaciones de uso individual por el de las ocupadas con camas supletoria.

·La estancia media a la que se ha llegado por una oferta de forfaits de fin de semana (viernes y sábado), estancias de cinco días (entrada domingo y salida los viernes), estancias semanales, decenales, quincenales y mensuales, ha llegado a una media de 6,5 pernoctas por cliente.

Solamente con esos dos parámetros, podemos ver qué número de clientes que vamos a necesitar es mucho menor que el número de plazas ofertadas, reduciéndose según nivel de ocupación a:

·11.231 reservas al 100%, 30,77 reservas día

·10.108 reservas al 90%, 27,69 reservas día

·8.985 reservas al 80%, 24,62 reservas día

·8.423 reservas al 75%, 23,08 reservas día

·7.862 reservas al 70%, 21,54 reservas día

·7.300 reservas al 65%, 20,00 reservas día

·6.739 reservas al 60%, 18,46 reservas día

·6.177 reservas al 55%, 16,92 reservas día

·5.615 reservas al 50%, 15,38 reservas día

Podemos ver que los objetivos que es necesario alcanzar pueden ser más fáciles de lograr si somos capaces de analizar en profundidad cuáles son nuestras necesidades, en lugar de obsesionarnos con la idea de que necesitamos llenar nuestro establecimiento.

Considerando unas ventas de 8.000.000 de euros, con 100.000 ocupaciones con media de 80 euros por cliente alojado,que han dejado un beneficio bruto de 1.600.000 euros (20% sobre ventas), implica un gasto total del 80% con 6.400.000 euros, siendo el gasto variable de 2.000.000 de euros sobre ventas (25%), a media de 20 euros por cada una de las 100.000 ocupaciones, y el gasto fijo representa el 55% sobre ventas con 4.400.000 euros, de los que 2.960.000 euros (37% sobre ventas) corresponden al personal y 1.440.000 euros (18% sobre ventas) al resto de gastos fijos.

Partiendo de estos datos vamos a ver en la 8ª Parte, Alternativas a la guerra de precios en búsqueda de un aumento de la ocupación – 2

Viene de: El colmo de lo cutre

Pasa a: Alternativas a la guerra de precios en búsqueda de un aumento de la ocupación - 2

Autor: Miguel Angel Campo Seoane