Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera – 9ª Parte

Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera – 9ª Parte

Alternativas a la guerra de precios en búsqueda de un aumento de la ocupación - 3

En este capítulo las nuevas alternativas las buscamos con incrementos tanto en el precio como en el gasto variable:

1. Manteniendo el mismo gasto fijo, y aumentando el gasto variable un 10% y el ingreso por cliente en un 6,25%, se pueda alcanzar el objetivo de aumento de beneficio en 400.000 euros, que se alcanzaría con unas ventas de 8.634.921 euros, producidas con una ocupación del 69,58% por 101.587 clientes, con un ingreso de 85 euros y un gasto variable de 22 euros. En este caso se generará un aumento o disminución de 63 euros, por cada cliente en mayor o menor número de los 101.587 necesarios para alcanzar el objetivo fijado.
2. Manteniendo el mismo gasto fijo, y aumentando el gasto variable un 10% y el ingreso por cliente en un 12,50%, se pueda alcanzar el objetivo de aumento de beneficio en 400.000 euros, que se alcanzaría con unas ventas de 8.470.588 euros, producidas con una ocupación del 64,46% por 94.118 clientes, con un ingreso de 90 euros y un gasto variable de 22 euros. En este caso se generará un aumento o disminución de 68 euros, por cada cliente en mayor o menor número de los 94.118 necesarios para alcanzar el objetivo fijado.
3. Manteniendo el mismo gasto fijo, y aumentando el gasto variable un 20% y el ingreso por cliente en un 18,75%, se pueda alcanzar el objetivo de aumento de beneficio en 400.000 euros, que se alcanzaría con unas ventas de 8.563.380 euros, producidas con una ocupación del 61,74% por 90.141 clientes, con un ingreso de 95 euros y un gasto variable de 24 euros. En este caso se generará un aumento o disminución de 71 euros, por cada cliente en mayor o menor número de los 90.141 necesarios para alcanzar el objetivo fijado.
4. Manteniendo el mismo gasto fijo, y aumentando el gasto variable un 20% y el ingreso por cliente en un 25,00%, se pueda alcanzar el objetivo de aumento de beneficio en 400.000 euros, que se alcanzaría con unas ventas de 8.421.053 euros, producidas con una ocupación del 57,68% por 84.211 clientes, con un ingreso de 100 euros y un gasto variable de 24 euros. En este caso se generará un aumento o disminución de 76 euros, por cada cliente en mayor o menor número de los 84.211 necesarios para alcanzar el objetivo fijado.
5. Manteniendo el mismo gasto fijo, y aumentando el gasto variable un 30% y el ingreso por cliente en un 31,25%, se pueda alcanzar el objetivo de aumento de beneficio en 400.000 euros, que se alcanzaría con unas ventas de 8.506.329 euros, producidas con una ocupación del 55,49% por 81.013 clientes, con un ingreso de 105 euros y un gasto variable de 26 euros. En este caso se generará un aumento o disminución de 79 euros, por cada cliente en mayor o menor número de los 81.013 necesarios para alcanzar el objetivo fijado.
6. Manteniendo el mismo gasto fijo, y aumentando el gasto variable un 30% y el ingreso por cliente en un 37,50%, se pueda alcanzar el objetivo de aumento de beneficio en 400.000 euros, que se alcanzaría con unas ventas de 8.380.952 euros, producidas con una ocupación del 52,19% por 76.190 clientes, con un ingreso de 110 euros y un gasto variable de 26 euros. En este caso se generará un aumento o disminución de 84 euros, por cada cliente en mayor o menor número de los 76.190 necesarios para alcanzar el objetivo fijado.

En las diferentes alternativas que analizamos en este capítulo y el anterior, se profundiza sobre el conocimiento al que debiéramos llegar, para poder tomar decisiones de gestión, con las máximas garantías, y podemos ver la poca importancia que tienen los objetivos de ocupación, que según las premisas y consejos a las que nos dirigen un gran número de gurus del Revenue Management, consultores y muchas ofertas de programas informáticos (PMS), que nos garantizan los mejores resultados, mediante imposibles objetivos de mayor ocupación y ventas, que a tantas empresas están llevando a la ruina, por no ser capaces de definir sus objetivos en términos económicos, y en razón de ellos buscar los mercados objetivo que más seguridad puedan ofrecerles.

Con solamente las 12 alternativas analizadas, vemos que la máxima diferencia de ingresos para obtener un resultado de explotación de DOS MILLONES de euros, nos movemos entre un mínimo de 8.000.000 € que se obtienen en una alternativa con 100.000 y en otra con 80.000 clientes, y un máximo de 8.634.921 € que se obtienen con 101.587 clientes, un 7,94% de diferencia en ventas, mientras que las diferencias en ocupación se mueven entre un máximo de 106.667 clientes con venta de 8.533.333 euros y un mínimo de 76.190 con venta de 8.380.952 euros, representando una diferencia porcentual del 40%, datos todos ellos que nos demuestran de forma palpable la gran relatividad de los mismos, porque en todos los casos, el resultado final es el mismo.

Y ahora, cuando tanto se habla de la necesidad de reducir costes, que pasaría si el gasto variable lo incrementamos mucho más con una importante mejora de la oferta, para obtener una mayor rentabilidad por cliente alojado, pongamos por caso, subida del gasto variable a 30 euros y el ingreso por cliente hasta 130 euros, que nos dejarán los dos millones de resultado de explotación con un 43,84% de ocupación y 64.000 clientes que van a generar unas ventas de 8.320.000 euros, en cuyo caso cada cliente en más o menos, nos dará 100 euros de beneficio o pérdida.

Todos los datos hasta ahora analizados, nos pueden permitir detectar ciertas posibilidades de mejorar la gestión, si con el mismo objetivo, podemos detectar posibilidades de influir sobre el gasto fijo, en la cuenta de personal, si se puede reducir el mismo cuando los objetivos se planifican sobre bajos niveles de ocupación, pudiendo considerar las posibilidades de incrementos del personal, si a lo largo del ejercicio económico, se puede prever la posibilidad de temporadas con niveles de ocupación por encima de las previsiones iniciales.

Espero que estos dos últimos post, permitan detectar la importancia de disponer de una estrategia de gestión, basada en objetivos económicos, derivados de la posibilidad de valorar múltiples escenarios de rentabilidad, aplicables con los máximos niveles de seguridad, basada en el conocimiento del mercado y la experiencia del gestor.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane