Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera – 11ª Parte

Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera – 11ª Parte

Valoración de resultados de la política de precios en la comercialización hotelera. 2

En el capítulo anterior he valorado lo que ha representado una determinada política de precios durante cinco días por semana de lunes a viernes, con mayoría de clientes que entran el lunes y salen el viernes, es decir estancia de 4 días, y ahora veamos lo que significa esa política durante el fin de semana, en el que al no ser un destino turístico, tenemos las habitaciones prácticamente vacías y se las hemos ofrecido sin cargo a los clientes de negocios o empresa que pasando varios días en hotel, del que normalmente se iban el viernes o el sábado, se les ofrecía la habitación gratis para él y su esposa si ésta les acompañaba durante el fin de semana, sin más cargo que el correspondiente a los menús de almuerzo o cena del sábado y domingo, con un resultado en esos dos días de unos ingresos de alrededor de 100 euros correspondiendo:

· 80 euros a los cuatro menús de sábado y domingo,

· 20 euros restantes los calculamos como mínimo de extras de bodega y bar,

generando unos gastos variables de 69,00 euros, de los que

· 24,00 euros al 30% de gasto variable de los cuatro menús de sábado y domingo,

· 5,00 euros al 25% de gasto variable de los extras de bodega y bar, y

· 40,00 euros al gasto variable de las cuatro pernoctaciones de sábado y domingo

El resultado por cada habitación, que pudiera quedar ocupada durante toda la semana, con los mismos datos que utilizábamos en el capítulo anterior, nos ofrecería un aumento de ingresos de alrededor de 190 euros correspondiendo:

· 90 euros a la estancia del viernes,

· 80 euros a los cuatro menús de sábado y domingo,

· 20 euros restantes los calculamos como mínimo de extras de bodega y bar,

generando unos gastos variables de 87,50 euros, de los que

· 18,50 euros corresponden al gasto variable de la estancia del viernes,

· 24,00 euros al 30% de gasto variable de los cuatro menús de sábado y domingo,

· 5,00 euros al 25% de gasto variable de los extras de bodega y bar, y

· 40,00 euros al gasto variable de la pernoctación del viernes y las cuatro pernoctaciones de sábado y domingo

De acuerdo con los datos del capítulo anterior, un cliente que en cuatro días nos hubiese aportado unos ingresos de 360,00 euros, con 74,00 euros de gasto variable, y por tanto dejándonos 286,00 euros para hacer frente a los gastos fijos y el objetivo de beneficio, al invitarle a pasar el fin de semana en compañía de su esposa, sin más cargo que las comidas de cada uno de ellos durante el sábado y domingo, una de ellas obligada, nos genera en la permanencia del viernes un ingreso de 90 euros, con un gasto variable de 18,50 euros, y en las estancias de sábado y domingo, un ingreso no menor de 100 euros, con un gasto variable de 69 euros, totalizando unos ingresos de 550 euros, con un gasto variable de 161,50 euros, dejando 388,50 euros, con un incremento de 102,50 euros, para hacer frente a los gastos fijos y el beneficio deseado, un 35,84% más que si solo se hubiese quedado los 4 días en que lo hacía habitualmente.

En los cálculos anteriores, podemos ver como con solo cuatro pernoctaciones, hemos obtenido un resultado de 71,50 euros por pernoctación y 286,00 euros en cuatro días, mientras que otras cuatro pernoctaciones, de dos personas durante sábado y domingo solamente dejan un resultado de 7,75 euros por pernoctación y 31,00 euros de las cuatro pernoctaciones en dos días.

Viendo los distintos resultados, es muy posible que muchos consideren que el resultado que se obtiene, de la invitación del alojamiento y desayuno del fin de semana a esos clientes, no merece la pena, por cuanto genera un importante aumento de los costes, con un resultado muy pobre, solamente el 10,84% de lo que dejaba diariamente ese mismo cliente de lunes a jueves, sin pararse a pensar que esa invitación ha permitido que además se quedase la noche del viernes, que ha dejado el mismo resultado de los días anteriores.

Esa estrategia que fue sumamente valida en un hotel urbano con clientes de empresa, y en el que sábado y domingo permanecía prácticamente vacío, no la considere de interés en otros hoteles que he dirigido en destinos más turísticos, por lo que aconsejo que no se generalicen las formas de enfrentarse a los problemas derivados de la comercialización hotelera, para analizar cada caso en profundidad, desarrollando la estrategia más adecuada a las características y circunstancias de cada hotel, teniendo en consideración los múltiples niveles de rentabilidad que pueden generarse con cada tipo de cliente, temporadas en las que nos visitan, medio por el que realizan la reserva y régimen de ocupación que utilizan, debiendo tener muy claros los niveles de negocio que podemos asumir en cada uno de los niveles de rentabilidad que puedan darse en el hotel que se este dirigiendo, si eres el director, o al que se pueda estar asesorando en el caso de ser un consultor o coach en ejercicio.

Tiemblo cada vez que leo post, ofreciendo servicios de consultoría y programas capaces de solucionar todos los problemas del gestor, con la ayuda del “big data” que contiene toda la información que necesita, sin informar que toda esa información no sirve para nada si el gestor no tiene claros sus objetivos, porque como he dicho en más de una ocasión “quien no sabe a dónde va, es muy posible que llegue a otra parte”. Sería muy importante que tantos jóvenes profesionales, formados en la universidad y escuelas de hostelería o de gestión empresarial a cualquier nivel, y que en la actualidad se encuentran realizando trabajos en prácticas, en la recepción, en puestos relacionados con la comercialización, o en cualquier departamento del hotel, se acostumbren a hacer ejercicios teóricos con distintos enfoques a lo que vean que se está realizando en el hotel donde trabaja, y podrá comprobar cómo en muy pocos meses, va a ser capaz de encontrar múltiples fórmulas de mejora de lo que viene viendo hacer en la práctica de la mayor parte de hoteles en los que trabaje, ejercicios que si no le van a ser útiles en esos hoteles, le podrán servir en el futuro, cuando en algún sitio le ofrezcan la oportunidad de demostrar su valía, si es capaz de ofrecer a un empresario, un proyecto creíble y diferente, en el que pueda creer, y que nunca podrá encontrar si se limita a hacer lo que le han enseñado o lo que ha visto que hacen todos, porque en ese caso, solo podrá competir en precios, y eso conduce a que cada vez se obtenga menos rentabilidad. Si quiere tener éxito, debe ser diferente y ofrecer algo que a los demás no se les haya ocurrido, y que los clientes estén dispuestos a aceptar, pagando lo que realmente valen, para lo que debe ser capaz de hacer valer esa diferenciación, cobrando lo que el servicio vale, porque los precios de sus servicios los debe poner usted, en razón de los costes que tienen, y en ningún caso, sus precios deben depender de lo que hagan sus competidores, pese a lo que le digan o aconsejen los consultores, asesores, directores comerciales y especialistas en revenue management, con los que trabaje o haya trabajado y cuya primera idea se centra en ocupación y ventas, para centrarse en lo verdaderamente importante, poder garantizar el beneficio que su empresa necesite, aunque para ello tenga que reducir la ocupación y ventas que venía teniendo su hotel, si con ellas no obtenía el beneficio deseado.

Tenga siempre en cuenta que usted tiene unas necesidades limitadas de clientes y ventas, y que debe tener muy claras, cuáles son esas necesidades, que nunca vendrán cubiertas por tener más ocupación o vender más, y en muchas ocasiones podrá lograrlas más fácilmente con una menor ocupación de clientes más rentables, como habrá podido comprobar en los capítulos 7 a 9 de esta serie, si la seguido, y si no lo había hecho, vea: 7ª Parte - 8ª Parte - 9ª Parte

Viene de: Valoración de resultados de la política de precios en la comercialización hotelera - 1

Pasa a: ¿Porqué mandarle a paseo cuando podemos convertirle en promotor de nuestra empresa por muy bajo coste?

Autor: Miguel Angel Campo Seoane