Tratemos de la necesidad de intuición y análisis en las empresas

Tratemos de la necesidad de intuición y análisis en las empresas

Cuando leí por primera vez el debate del Grupo de LinkedIn Directivos y Dirigentes España, titulado “Intuición o análisis: ¿qué es más importante para la toma de decisiones?”, de David Martínez López, me llamó la atención alguno de los primeros comentarios realizados en el mismo, impulsándome a escribir por mi parte

“La pregunta se parece un poco a aquella de “qué fue primero, el huevo o la gallina” porque en principio lo más importante para lo toma de decisiones, es conocer el objetivo que se desea alcanzar, debiendo estar tanto la intuición como el análisis al servicio del logro de ese objetivo.

La intuición nos ayudará a encontrar caminos que seguir, y el análisis nos va a permitir averiguar si esos caminos van a ser lo suficientemente rentables, para lograr los objetivos empresariales.

De poco nos va a servir el análisis, si no sabemos a dónde queremos llegar, ni la intuición, si no somos capaces de averiguar las consecuencias que puedan derivarse de la misma, porque como he señalado a todos mis colaboradores y alumnos, los resultados derivados de la gestión de una empresa, en ningún caso pueden ser parte de un juego de azar, confiando en que nos pueda tocar el gordo de la lotería.”

Era el comentario número 21 de aquel debate, el caso es que llegado el comentario número 36, creo que a veces no entiendo muy bien lo que algunos quieren expresar en sus comentarios, porque si os pregunto ¿Qué es más importante, comer o respirar? Estoy casi seguro que la mayoría me dirá que respirar, y si a esa mayoría les preguntase ¿Por qué? Seguro que me contestará que si no respira, se morirá antes que si no come, y tendrán razón.

El problema es que en ambos casos, se van a morir, en un caso antes que en el otro, si no respira morirá rápidamente, y si deja de comer terminará también muriendo, pero en una agonía muchísimo más larga. Por desgracia morirá también si deja de respirar, solo que más rápido y con menos sufrimiento.

En muchos casos es parecido a lo que ocurre en la vida empresarial, cuando todo se deja en manos del análisis, copiando las recetas, fórmulas y mantras de los gurus del marketing y la economía, con las que terminan hundiendo la economía de empresas y naciones, en una lenta y penosa agonía.

Al final, las empresas no pueden tener una vida saludable, si al frente de las mismas no hay personas con experiencia, que puedan valorar mediante adecuados análisis las posibilidades que pudieran derivarse de las ideas procedentes de las intuiciones de sus dirigentes y empleados, que puedan permitirles crear productos que marquen la diferenciación que haga sus empresas más apetecibles para los potenciales clientes, y más rentables para todos sus integrantes.

En la actualidad el análisis sin inspiración, está llevando a las empresas al estado que se señala en el debate LA ESTUPIDEZ FUNCIONAL DE LAS EMPRESAS, considerando que es una buena estrategia la derivada de las facilidades que les ofrece la última reforma laboral, facilitándoles despedir de forma más barata a sus empleados con experiencia, para sustituirlos por otros más jóvenes y baratos sin ella, en una política cortoplacista que va llevando a muchas de esas empresas a la ruina.

Un análisis más correcto, les habría señalado que, era mucho más rentable a medio y largo plazo, y en muchos casos en el corto plazo no inmediato, despedir a los analistas, economistas y directivos, que despedir a sus empleados con experiencia, que para sacar la empresa adelante no necesitaban más que unos buenos directivos, con intuición para buscar fórmulas de diferenciación, capacidad de análisis para valorar adecuadamente los riesgos que pudieran derivarse de su puesta en marcha, y de gestión para llevarlas a buen fin.

En mi trabajo como Director de Hotel, en el área comercial, ya antes de iniciar mis funciones directivas, tenía la intuición de que no podían ofrecerse a los clientes descuentos sobre la tarifa oficial, como se hacía en prácticamente todos los hoteles, cambiando los precios según fuese el nivel de ocupación, para sustituir esa práctica por tarifas transparentes y fijas según temporadas, que diesen seguridad al cliente de que no podría encontrar precios más baratos esperando a última hora, así que desde el primer hotel que dirigí exigía contractualmente a las agencias de viajes, que cobrasen a sus clientes, como mínimo el precio oficial del hotel en cada temporada, en cuanto a los viajantes y clientes de empresa, el descuento que habitualmente les hacían en otros hoteles sobre la habitación, lo sustituí por la inclusión de la cena con el precio de la habitación, sin más cargo que el que pudieran hacer de extras de bar, bodega o servicios a la carta, deduciéndose el valor del menú en el caso de éstos últimos.

Esa estrategia permitió captar un gran número de clientes de los hoteles de la competencia, cobrando prácticamente los mismos precios de los establecimientos de categoría superior a la del hotel que yo dirigía.

En el área de personal, consideré que no se podría tener empleados comprometidos con los objetivos de la empresa, si la empresa no se comprometía a su vez con sus empleados, así que, en el convencimiento de que era más fácil y barato despedir a un empleado infiel o incumplidor, que estar permanentemente formando personal nuevo, que no llegaba a conocer a los clientes, haciendo más difícil su fidelización, decidí desde el primer establecimiento hacer fijos todos los contratos de plantilla, con el máximo periodo de prueba posible, y creándoles barreras de salida, mediante sistemas de control que permitían la organización del trabajo, tratando de conciliar la vida laboral y familiar, pagando mejores salarios de los que pudieran encontrar en otros establecimientos de la competencia, en lugar de hacerles contratos temporales y despedirlos antes de que pudieran hacerse fijos.

La estrategia, de hacer a los trabajadores fijos desde el primer momento, partía de la intuición de que era más fácil y barato despedir a los trabajadores que no cumpliesen adecuadamente sus obligaciones, comprobando mediante análisis que los contratos temporales me ataban al empleado durante toda la duración del contrato, lo que resultaba más caro que indemnizarle por despido improcedente si considerase que el trabajador no cubría las expectativas del puesto de trabajo para el que había sido contratado, transcurrido el periodo de prueba y antes de que finalizase el periodo para el que había sido contratado, y la realidad me demostró que estaba acertado, dado que no tuve que indemnizar ni readmitir a ningún trabajador al que hubiese tenido que despedir.

Por otra parte, consideraba que con una plantilla fija y bien organizada, podría tener en todo momento empleados comprometidos con los objetivos de la empresa, la realidad me ha demostrado durante más de treinta años que mi intuición y el análisis que había realizado eran correctos, por cuanto he conseguido, en todos los establecimientos que he dirigido, mejores resultados de los que se habían previsto y habían sido aprobados por las diferentes empresas.

Así que, debo considerar que respetando otras interpretaciones, no hay incompatibilidad alguna entre intuición y análisis, ya que ambas se complementan, y son necesarias para garantizar el éxito de la empresa.

Autor: Miguel Ángel Campo Seoane