¿Se puede mejorar el nivel salarial y la estabilidad laboral en la hostelería española?

¿Se puede mejorar el nivel salarial y la estabilidad laboral en la hostelería española?

La lectura de los artículos “El INE certifica que la hostelería paga los peores sueldos” y el “El 94% del empleo que genera el turismo es “trabajo basura” publicados en 02B el 25/06/2014 y el 09/07/2014, unido al comentario que incluí el 30/06/2014 en el artículo publicado el 20/06/2014 por Vicente Romero, Presidente de la AEDH con el título “La importancia del factor humano” en TecnoHotel, me han llevado a sentir la necesidad de profundizar en lo que significa el factor humano en la industria hotelera, por medio de este artículo, que de alguna manera complementa el que publique el 24/03/2014 con el título “La solución de los problemas del turismo no está en la rebaja del salario de los Directores de Hotel y sus empleados”.

La falta de sensibilidad y visión a medio y largo plazo de nuestros políticos, unida a laescasa capacidad organizativa y de análisis de un gran número de gestores hoteleros, están llevando a que los efectos de la última reforma laboral estén siendo letales para la hostelería, porque no soluciona ninguno de sus problemas, agravando los que ya tenía.

El impacto negativo sobre el área de personal, debido a la falta de visión de muchos responsables hoteleros, se comienza a sentir de dos formas totalmente diferentes a lo largo de los años sesenta e inicios de los setenta, etapa en que la existencia del “tronco”, como se conocía el porcentaje de servicio, representaba la parte más importante de los ingresos de la mayor parte del personal, hace que en una primera etapa el hotelero no tenga problemas para contratar más empleados, por cuanto la mayor parte de la masa salarial estaba formada por el porcentaje de servicio, y para la empresa no resultaba muy oneroso tener mayor número de empleados, dado que el salario inicial era muy bajo, pudiendo repartir el tronco entre un mayor número de empleados sin que ello tuviese impacto negativo para la empresa, aunque si lo tenía sobre el salario del trabajador, que cobraba menos al tener que repartir el tronco entre más empleados, en aquella etapa éramos los propios trabajadores los que tratábamos de que la empresa no contratase a más empleados, estando dispuestos a trabajar más horas si era necesario, para que nuestros salarios fuesen mayores al repartirse entre un menor número de trabajadores.

Es posible que a alguno le haya extrañado ver cómo, casi al final del párrafo anterior he escrito en primera persona “éramos los propios trabajadores los que tratábamos de que la empresa no contratase a más empleados”, lo que no resultará tan extraño para quienes me conozcan y sepan que siempre he valorado más, mi etapa previa a la dirección que la de directivo, porque ha sido en mis años de camarero, barman, Maître d`Hotel o Encargado de Cafetería, puestos en los que considero que he sido profesionalmente mejor que lo haya podido ser como director, y en la que, en más de una ocasión, tuve que convencer a los empresarios o directores para los que trabajaba, para que no contratasen más personal, porque su necesidad puntual, para determinados momentos, no justificaba la necesidad de unas contrataciones cuyo mayor coste lo íbamos a pagar el resto de empleados a través del “tronco”, pudiendo mejorar el servicio sin necesidad de recargar en exceso los horarios de la plantilla, con una mejor organización de los horarios de trabajo de la misma.

Cuando a lo largo de los años de la transición la presión de los nuevos sindicatos va haciendo desaparecer el tronco, para ser sustituido por los convenios colectivos, con salarios fijos según categorías, y hay que pagar la seguridad social sobre los nuevos salarios, en lugar de hacerlo sobre las anteriores tarifas de cotización, normalmente mucho menores de lo que correspondía a los salarios realmente pagados, la carga del coste de personal sobre la empresa, crece enormemente, pasando de repente de alrededor del 25% sobre ventas, incluidos el porcentaje de servicio, sueldos iniciales o fijos y cargas sociales, a no menos del 33%, llegando en más de un caso al 45%, representando un incremento de entre el 32 y el 80 por ciento, sobre la situación anterior, en los hoteles urbanos que todavía se comercializaban en gran parte, de forma directa, y entre el 40% y el 55% en los hoteles turísticos de sol y playa en los que su comercialización y precios estaban condicionados por los tour operadores, representando en éstos un incremento de costes de entre el 60 y el 120 por cien.

El excelente aprendizaje de organización y control del personal, que realice en mis años de trabajo en los puestos de base, analizando y buscando solución a los errores que pensaba se cometían en los establecimientos en los que trabajaba, en cuanto a control y organización se refería, me ha permitido posteriormente, ya como director, lograr la máxima productividad de los empleados de los hoteles que he dirigido, sin necesidad de hacerlo despidiendo personal ni rebajando el nivel salarial de los mismos, pudiendo por el contrario aumentar el salario de un cierto número de trabajadores, cambiando la organización y las funciones y responsabilidades de alguno de ellos, que pudiera haber estado infravalorado o situado en su nivel de incompetencia.

La estrategia anterior me ha permitido rebajar, los costes de personal sobre ventas, en más de 5 puntos en hoteles urbanos y de 10 puntos en hoteles vacacionales en el primer ejercicio al frente de los mismos, en el caso de que sus costes no estuviesen muy desfasados, mejoras que podían aumentar en un veinte a treinta por ciento, en los dos años siguientes, para mantenerse en costes de entre el treinta y el treinta y cinco por ciento sobre ventas a partir del tercer año, con mejoras que en algún caso han alcanzado en tres años, cerca de 20 puntos sobre la situación anterior, al pasar de 55% sobre ventas al 45% en el primer año, menos del 40% en el segundo y quedar en algo más del 35% en el tercero, en el hotel que encontré en peores condiciones de organización, aunque lo más importante es que, en todos los casos, las mejoras en el coste sobre ventas, se han acompañado de una gran mejora en la calidad del servicio de los establecimientos que pasaba a dirigir, a partir del primer momento de hacerme cargo de los mismos.

Cualquier empresa hotelera con costes de personal sobre ventas superior al 35%, tiene necesidad de analizar su gestión, porque hay muchas posibilidades de que pueda mejorar tanto la calidad del servicio como el coste, si el coste de personal sobre ventas supera el 40%, su salud económica peligra seriamente y necesita algo más serio que un análisis, necesita un chequeo a fondo SI o SI, y cuanto antes se lo haga mejor para su supervivencia, aunque su problema puede ser aún mayor si considera que lo está haciendo muy bien, porque su coste de personal sobre ventas se acerca al 30% o es aúnmenor, ya que en este caso, está usted hundiendo su negocio, dejando sin explotar parte de su potencial o externalizando parte de sus posibles beneficios a favor de terceros, y en todas esas circunstancias es posible encontrar la estrategia que mejore la rentabilidad de su empresa.

Si su empresa se mueve en los parámetros de peligro, y quiere buscar remedio a esa situación, puede contactar con el autor, para que le haga un análisis del potencial de negocio de la misma, sin necesidad de identificar su establecimiento, ni compromiso alguno por su parte.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane