No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 3ª Parte

No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 3ª Parte

¿Se adecua el modelo de gestión hotelera, a las necesidades de esa industria?

En la primera parte de esta serie, he mostrado mi desacuerdo con la idea de Evan Henshaw-Plath de que el modelo hotelero sea insostenible, dado que pienso que lo insostenible no es el modelo hotelero, sino la forma de gestionarlo, como he demostrado en la práctica a lo largo de muchos años, gestionándolo con éxito a la contra de la mayoría del mercado, y ganando dinero en hoteles que en pleno boom del turismo llevaban años perdiéndolo, y donde la mayoría de profesionales del momento decían que era imposible dar la vuelta a aquellos establecimientos, lo he demostrado en el terreno teórico, a través de los cursos que he impartido, a partir de los cuales algunos alumnos propietarios de establecimientos hoteleros de tipo familiar, han logrado importantes mejoras de gestión, poniendo en práctica una pequeña parte de las enseñanzas recibidas, y he tratado de hacerlo ver a otros empresarios y directores hoteleros tanto en esos cursos como por medio de mi blog en Hosteltur, iniciado en la antigua comunidad el 5 de abril de 2009, bajo el título de ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?, y en la que hasta su cierre a finales del pasado verano, llegue a publicar 366 post y 2.319 comentarios,

Creo que el título de mi página web en la Comunidad, demuestra que mi preocupación siempre ha sido el modelo de gestión y no el modelo hotelero, idea que sigo intentando trasladar a cuantos puedan leer mis post y comentarios en la nueva Comunidad donde en los 11 meses que lleva operativa he publicado otros 106 post y 62 comentarios, en lo que a veces considero un vano intento de hacer ver que con el modelo de gestión que se realiza en la hostelería del siglo XXI, un gran número de establecimientos van “Camino del Precipicio” título de mi último post en la Antigua Comunidad.

En la segunda parte incido en lo que para mi forma de ver y analizar el fenómeno turístico en nuestro país, ha sido el mayor problema de su devenir a lo largo de los años, desde los inicios del desarrollo turístico de nuestro país en la década de los cincuenta del pasado siglo, y escribo “que ha sido tan rentable durante muchos años, incluso haciendo las cosas mal, que casi nadie se ha preocupado de aprender a gestionarla,…”, dando lugar a un estado de ánimo en gran número de profesionales del sector hotelero, e incluso en las empresas de servicios que le atienden en el área de las nuevas tecnologías, la consultoría e incluso en las ramas de la investigación y la formación sea ésta última profesional o universitaria, de que las cosas se han hecho siempre de la mejor manera posible, y que la situación problemática que vive el sector, se deriva de la crisis, sin plantearse ni por un momento, que puedan tener algunaresponsabilidad de la situación, como consecuencia de errores de planteamiento de una gestión que, desde el primer momento fue enfocada a la ocupación, en una industria de oferta rígida a lo largo del tiempo y demanda muy elástica, tanto a nivel estacional como en el día a día, según sea ésta de carácter vacacional o urbana de negocios.

El estado de ánimo al que hago referencia en el párrafo anterior, parte del sentimiento de que si nuestros hoteles han sido muy rentables durante muchos años, y hemos creado un gran número de cadenas hoteleras que han crecido enormemente, es prueba evidente de que hemos hecho las cosas bien, y que si ahora los hoteles trabajan con menos rentabilidad es por culpa de la crisis y, por tanto, todo volverá a su sitio, cuando ésta se acabe.

Ese estado de ánimo les incapacita para admitir que haya podido haber errores por su parte, pese a las múltiples advertencias de las intermitentes crisis a lo largo de los últimos cuarenta años, en los que el enfoque a la ocupación, y los altos niveles de ésta, ha creado un efecto llamada sobre los inversores, generando una oferta muy superior a la que el país pudiera necesitar, llevando de forma constante a una reducción de los precios de venta, para seguir influyendo sobre la demanda, de forma que les permita seguir manteniendo los niveles de ocupación a los que se habían acostumbrado, sin darse cuenta de que esa política de precios, por una parte reduce la rentabilidad de sus establecimientos, y por otra sigue incidiendo sobre la oferta, al mantener el efecto llamada sobre nuevos inversores, que sin conocimientos del sector, no pueden imaginar que los hoteles estén llenos y pierdan dinero, dando lugar a una espiral de crecimiento de la oferta y del número de turistas, acompañada de una bajada constante del nivel de rentabilidad.

Sin embargo los propios hoteleros lo admiten, como trato de demostrar en el post Los clientes solo buscan precio y eso nos cuesta dinero ¿Se puede cambiar ésto?, y los varios enlaces que se incluyen en el mismo, la realidad es que esos mismos hoteleros, en sus empresas siguen gestionando y promocionando un turismo “low cost” insostenible para la economía de un país que se suponía desarrollado, e incluso que seguiría siendo insostenible para un país en vías de desarrollo, por cuanto al estar representados sus mayores gastos, por la amortización de la inversión inicial, los costes de personal y una serie de gastos fijos sobre los que puede existir un bajo nivel de influencia, la idea de reducir los costes de explotación, aprovechando la economía de escala, junto a los bajos intereses de los créditos de los últimos veinte años, ha impulsado a muchas empresas a embarcarse en una política de expansión, que no ha hecho más que crear gigantes con pies de barro, con inversiones más fundamentadas en la idea de las plusvalías derivadas de la inversión inmobiliaria, que en estudios de viabilidad con unas mínimas garantías de poder realizar una gestión rentable de los activos que se adquirían o de la explotación de los hoteles que se pasaba a explotar en régimen de alquiler.

En defensa de lo que señalo en el párrafo anterior podemos fijarnos en noticias como las que aparecen en los siguientes enlaces “Barceló suelta lastre en EEUU” publicado en 02B el 26/08/2014, “AC suelta lastre para afrontar la crisis” publicado en preferente.com el 30/10/2013, “La cruda realidad de los hoteles de ciudad” publicado en preferente.com el 02/01/2014, y en muchos de mis propios artículos como “Intento de análisis de la industria hotelera española – III” publicado en Hosteltur el 10/07/2014, o en la serie de 12 artículos en los que trato los “Errores en el planteamiento de la comercialización hotelera” del que el anterior enlace nos dirige al último artículo de la serie, publicado el 04/07/2014.

En el próximo capítulo vamos a tratar de averiguar con unos pocos números, que todos podamos entender, porque no es posible sostener el modelo “low cost” al que nos ha llevado el modelo de gestión de muchas de nuestras empresas, impulsado por el uso equivocado que se hace del Revenue Management, copiando el modelo desarrollado para las compañías de aviación, sin adaptación válida alguna, para usarlo en una industria tan distinta como la hostelería, haciendo que lo que podría haber sido una extraordinaria herramienta de gestión, se haya convertido en el estoque de descabello de nuestro toreo, y los Revenue Managers, en los “puntilleros” que cuando el Director del Hotel no ha sabido crear el modelo de gestión rentable que necesitaba su establecimiento, acuden a ellos para que terminen la faena dando la puntilla al hotel que les había tocado lidiar.

Mientras los empresarios hoteleros crean que necesitan muchos cargos directivos, incluidos los revenue managers, en lugar de un equipo de buenos profesionales liderados por un buen Director de Hotel, y los directores de hotel no se hagan conscientes de que la función de fijar los precios, dentro de la estrategia de gestión que hayan adoptado, es su principal función, los hoteles tanto de cadenas hoteleras como independientes, se enfrentan a un incierto futuro, y no por culpa de la crisis, sino por los errores derivados de un modelo de gestión equivocado.

Viene de: No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 2ª Parte

Pasa a: No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 4ª Parte

Autor: Miguel Angel Campo Seoane