No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 4ª Parte

No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 4ª Parte

Análisis de lo que se necesita para hacer viable un modelo de gestión hotelera

En esta cuarta parte de la serie, vamos a tratar de comprobar porque es insostenible el modelo de gestión, como consecuencia del afán especulador en que las altas rentabilidades que tuvieron los hoteles en tiempos pasados, ha animado a muchos inversores sin conocimientos profundos del sector a realizar inversiones en la compra o construcción de hoteles que hacen prácticamente imposible su amortización, o pagar rentas mucho más altas de lo que las posibilidades comerciales de muchos hoteles hubiera podido aconsejar.

Partamos de un principio básico que parece haber sido olvidado por muchos inversores, al no darse cuenta de que cualquier activo empresarial tiene tres precios:

1.Lo que cree que vale quien va a vender, normalmente más alto que

2.Lo que considera que vale quien está dispuesto a comprar, que no debiera superar

3.Lo que realmente vale, y que deberá estar en relación con lo que dicho activo empresarial pueda rentar en un determinado número de años.

Dado que estamos tratando de la sostenibilidad del modelo hotelero, a la hora de valorarun activo hotelero, si se quiere garantizar la rentabilidad del mismo a medio y largo plazo, se debieran considerar los siguientes parámetros:

1.Que el resultado de explotación en una gestión directa, pueda generar en 10 a 12 años, el valor a pagar.

2.Que pueda generar anualmente ventas de al menos el 40% de la inversión realizada, con un resultado de explotación no inferior al 25% sobre ventas.

Supongamos un hotel de 4 estrellas, con 200 habitaciones y 400 plazas, con amplias superficies de salón social, comedores, bares, salón de banquetes y zona de spa y fitness y con buena ubicación en un destino urbano de la costa mediterránea, con posibilidad de comercialización vacacional y de negocios, su superficie con esas características deberá tener entre 16.000 y 20.000 m2 construidos, 80 a 100 metros por habitación, por el que nos piden 20 millones de euros, equivalentes a 100.000 € por habitación, y un coste de entre 1.000 € y 1.250 € metro de superficie del hotel debidamente equipado.

De acuerdo con los dos parámetros anteriores, debiéramos poder garantizarnos unas ventas anuales de 8 millones de euros, con un beneficio de explotación, de no menos de 2 millones de euros, que en 10 años nos habría dado un resultado del valor del hotel.

Para vender 8 millones de euros al año, con una oferta de 73.000 habitaciones y 146.000 plazas, sería necesario obtener un ingreso medio por día de:

· 219,18 € por habitación o 109,59 por cliente al 50% de ocupación.

· 199,25 € por habitación o 99,63 por cliente al 55% de ocupación.

· 182,65 € por habitación o 91,32 por cliente al 60% de ocupación.

· 168,60 € por habitación o 84,30 por cliente al 65% de ocupación.

· 156,56 € por habitación o 78,28 por cliente al 70% de ocupación.

· 146,12 € por habitación o 73,06 por cliente al 75% de ocupación.

· 136,99 € por habitación o 68,49 por cliente al 80% de ocupación.

· 128,93 € por habitación o 64,46 por cliente al 85% de ocupación.

· 121,77 € por habitación o 60,88 por cliente al 90% de ocupación.

· 109,59 € por habitación o 54,79 por cliente al 100% de ocupación.

Las cifras anteriores nos podrían hacer ver muy fácilmente las enormes dificultades que tendremos para hacer este establecimiento rentable, si pagamos por el dinero que nos piden, lo que lógicamente nos debe hacer reconsiderar la cifra que pueda ser ofertada por el mismo, aunque vamos a tratar de averiguar si podríamos conseguir hacer rentable ese establecimiento pagando el dinero que nos piden.

Si consideramos que las ocupaciones por encima del 65 por ciento anual, solo pueden ser posibles en el mercado actual en base a una comercialización con muy bajos precios, hemos de considerar las diferentes temporadas y líneas de negocio que podremos explotar en el establecimiento, y hacer un estudio de viabilidad, que nos permita las máximas garantías de éxito de la gestión, definiendo claramente el volumen de negocio necesario y el nivel de calidad, que pueda ser preciso, para poder lograr ese volumen de negocio a precios rentables, con ocupaciones que puedan moverse entre el 50 y el 60 por ciento.

Por lo tanto, necesitaríamos una estrategia de gestión que con un con un ingreso medio de entre 180 y 220 euros por habitación o de 90 a 110 euros por cliente, nos puedan generar los 8 millones de ventas y los 2 millones de resultado de explotación que pretendemos obtener, y para lo que vamos a considerar, 62 días de temporada alta en 1 de julio a 31 de agosto, con objetivo de 85% de ocupación con 21.080 pernoctaciones, 60 días de temporada media alta de 1 a 30 de junio y de 1 a 30 de septiembre, con objetivo de un 70% de ocupación con 16.800 pernoctaciones, 92 días de temporada media baja de 1 de octubre a 31 de diciembre, con objetivo de un 50% de ocupación con 18.400 pernoctaciones, 151 días de temporada baja de 1 de enero a 31 de mayo, con objetivo de un 45% de ocupación con 27.180 pernoctaciones, que totalizarían un 57,16% de ocupación, con 83.460 pernoctaciones con ingreso medio por cliente día de 95,85 euros, de los que consideramos que 8,96 € se obtendrán por medio del centro de spa y fitness, y otros 15,00 euros por ventas de banquetes y clientes de paso en los restaurantes, quedando la necesidad de obtener 71,89 euros por cliente alojado.

Con los datos anteriores sería preciso obtener una ocupación del 85% y un ingreso medio de 110,00 euros por cliente en temporada alta, una ocupación del 70% y de 80,00 euros por cliente en temporada media alta, una ocupación del 50% e ingreso de 53,16 euros por cliente en temporada media baja y ocupación del 45% e ingreso de 50,00 por cliente en temporada baja, todas ellas posibles de conseguir con un adecuado nivel de calidad y claros objetivos de comercialización.

Ahora solo falta saber, si tenemos los medios necesarios para hacer frente a esos objetivos, parte que analizaremos en el siguiente capítulo.

Viene de: No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 3ª Parte

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane