¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 2ª Parte

¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 2ª Parte

¿Qué es y qué utilidad tiene el RevPAR en la industria hotelera?

Cuando en 1969 empecé a dirigir hoteles, tras 19 años de preparación previa en los que había obtenido, el Diploma de Gerencia Hotelera en la Escuela Superior de Hostelería de la Casa de Campo en Madrid, y como Monitor del (P.P.O.) Programa de Promoción Profesional Obrera había impartido cursos de recepción y administración en el Hotel San Nicolás de Marbella, el primer Hotel Escuela creado en España, la preocupación por la forma en la que se estaba gestionando la hostelería de nuestro país, era ya una constante en mi forma de enfrentarme al trabajo de cada día, dado que sentía que la alta rentabilidad que se generaba en la mayoría de hoteles, había hecho que se descuidase en gran manera, todo lo que se relacionase con una organización y control efectivos, que habían quedado relegados a un simulacro de lo que debiera ser el control, y a patéticos modelos de organización que se apoyaban en supuestos derivados, de que “las cosas siempre se han hecho así”, mantra de muchos directivos y jefes de departamento, para no querer hacer frente a la necesidad de cambios, para los que no estaban preparados por parte de la formación que habían recibido, ni anímicamente, ya que como las cosas iban bien, porque iba a ser necesario realizar cambios.

En aquellos momentos todavía en España, no se oía hablar mucho de conceptos como el RevPAR y tantos acrónimos de origen anglosajón como se estaban introduciendo en la industria hotelera, así que yo utilizaba conceptos mucho más claros, utilizando nuestra propia lengua, tanto en las clases que daba en el Hotel Escuela antes de 1969, como a partir del momento en que empecé a dirigir mi primer hotel en esa fecha.

Mi mayor preocupación nunca estuvo condicionada por el nivel de ocupación del hotel que dirigía, sino por lograr la rentabilidad a la que me había comprometido con la propiedad de aquel hotel, para hacer frente además de a los gastos directos de la gestión, a los pagos de las facturas pendientes del equipamiento del hotel, y los intereses y amortizaciones del crédito hotelero con el que aquel hotel había sido construido, así que con aquel propietario hablaba de ingresos por habitación disponible e ingresos por habitación ocupada, y sin los medios de que disponemos hoy en día por medio de las hojas de cálculo, le podía ofrecer información al día, que le pudiera tranquilizar de todo tipo de preocupación sobre la marcha del hotel, que desde el momento de su apertura pudo hacer frente a todas las obligaciones contraídas, al haber generado beneficios de explotación, suficientes para hacerlas frente, desde el primer ejercicio económico.

Cuando se habla de RevPAR sin haberse puesto previamente de acuerdo en lo que ese acrónimo significa, nos encontramos con los siguientes problemas:

1.Su traducción al castellano nos dice que es el “ingreso por habitación disponible” sin aclararnos si por disponible se entienden todas las habitaciones del hotel, o las que estén en oferta, en cada momento, sea por bloqueo de cualquier tipo, o simplemente por retirarlas de la oferta en baja temporada, o cualquier periodo de baja ocupación.

2.Normalmente no se tiene en consideración las comisiones de los intermediarios, por lo que ofrece una cifra que en la mayoría de casos no tiene nada que ver con la realidad de los ingresos que percibe el hotel por esa habitación.

3.De la misma forma es normal que no tenga en consideración los demás ingresos que produce el hotel, tanto por parte de los clientes alojados como por parte de los clientes de paso.

Así que con independencia de que nos ofrece una información poco útil, cuando se entra en el análisis de lo que ocurre con el tercero de los problemas señalados, es cuando aparece el mayor peligro de que el hotelero, o el directivo “se haga trampas en el solitario”, porque si en los dos primeros casos, la información no tiene ningún valor práctico, si no es tonto del todo, tampoco le crea mucho daño, lo que no es el caso del tercer punto, en el que la información que utiliza le va a llevar a tomar decisiones equivocadas, veamos un ejemplo.

Si el hotelero utiliza como elemento de análisis, los ingresos que le aportan las habitaciones, y hace ofertas en las que incluye el desayuno, la media pensión o la pensión completa, o cualquier otro servicio de los que oferte el establecimiento, con un suplemento que cubra poco más de lo que puedan representar los costes del producto empleado, y asigna como ingreso de la habitación, que ha vendido como consecuencia de la oferta realizada, su precio normal, dejando para el departamento de “comidas y bebidas” o los otros departamentos, solamente el complemento que haya dejado la oferta realizada, el resultado será que en la cuenta del alojamiento, se incrementaran sus ingresos con los mismos gastos, mientras que en el departamento de “alimentación y bebidas” o los otros departamentos se han incrementado los gastos, sin un acompañamiento de los ingresos proporcional al aumento de los gastos que han tenido que soportar, dando una equivocada imagen de la realidad, al dar un resultado de altos beneficios del departamento de alojamiento, y de perdidas o escasez de beneficios en los otros departamentos, perdidas que en la realidad no existen, haciendo que directivos sin la información correcta, decidan externalizar servicios que si hubiesen tenido sus ingresos y costes debidamente imputados, hubiesen permitido ver la rentabilidad real de cada uno de los departamentos del hotel.

En los hoteles que he dirigido, desde el primer momento, se ha podido saber:

· El ingreso por habitación ofertada y por habitación ocupada.

· El ingreso por plaza ofertada y por plaza ocupada.

· El gasto por habitación ofertada y por habitación ocupada.

· El gasto por plaza ofertada y por plaza ocupada.

· Los ingresos reales por departamento.

· Los gastos reales por departamento.

· El beneficio de explotación por habitación ofertada y por habitación ocupada.

· El beneficio de explotación por plaza ofertada y plaza ocupada.

· El beneficio de explotación por departamento.

· El beneficio de explotación del hotel en su conjunto.

Hasta los años noventa esos datos podía conocerlos al día y en sus acumulaciones mensuales, a partir de los años noventa, con la ayuda de los ordenadores y las potentes hojas de cálculo, de las que podía disponer, y las herramientas desarrolladas de forma personal con ellas, toda esa información podía ser conocida por día y acumulada al día, a lo largo de todo el ejercicio económico, y periodificada por semanas, quincenas, meses, y temporadas, y totalizada a cada uno de los periodos, permitiendo analizar los momentos de mayor rentabilidad y la evolución de ésta a lo largo del ejercicio económico, permitiéndome tomar decisiones de gestión, con mayor seguridad.

Viene de: ¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario?– 1ª Parte

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Donde vamos a tratar de ver con qué otros acrónimos podemos sustituir un poco útil RevPAR en la industria hotelera.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane