El futuro incierto de la gestión hotelera

El futuro incierto de la gestión hotelera

La lectura el día 26/09/2014 de una nueva entrada en Gestión Hotelera Actual el blog que publica Fernando Soto Fernández desde mayo de este año, en el que los 11 artículos que hasta el momento he leído de su blog, me han sorprendido muy gratamente, y en el que el último artículo publicado bajo el título “Rate Management = Gestión de tarifas y Rendimiento..…Una profesión de éxito.”, me dejo el sentimiento ambivalente que me dejan todos los artículos de su blog, dado que representan un gran paso en el buen camino, por lo que recomiendo su lectura y análisis a todos los que trabajen en cualquier actividad del “Front Office” de un hotel, porque han de pasar por el camino que les va marcando en cada uno de ellos, si quieren llegar a tener éxito en su camino hacia la dirección hotelera, si ese es su objetivo desde el puesto que ocupe en la actualidad, o si ya ha llegado a ese puesto y encuentra que lo que le han enseñado en la Escuela de Turismo o la Universidad en el terreno teórico, no da suficiente respuesta a los muchos problemas que se le presentarán a los primeros o ya se le han presentado a los segundos en la gestión de su hotel.

Es el camino que inicie en mis primeros pasos como analista de gestión en mi etapa de profesor de recepción y administración en el Hotel Escuela de Marbella entre 1.967 y 1969, y que a partir de ese año tuve que ir recorriendo paso a paso como Director de Hotel en sus múltiples especialidades de hotel urbano de negocios, vacacional de sol y playa en destinos peninsulares con su mayor facilidad para la llegada de los clientes por muy diversos medios, y los más problemáticos, para la captación de clientes, como consecuencia de las dificultades o escasez de medios de comunicación y acceso en destinos insulares de Baleares y Canarias, pasando por el hotel deportivo de sky en la temporada invernal y de alta montaña en el verano, y el hotel de salud al frente de un balneario, en cada uno de los cuales era necesaria una estrategia de gestión totalmente diferenciada, y para la que era necesario adaptar la estrategia y las herramientas de gestión a cada nuevo establecimiento, entorno e incluso modas y cambios a los que era necesario enfrentarse, por la forma en la que los clientes, iban adaptándose al turismo, debiendo tener en consideración los diferentes ambientes culturales de los que los mismos pudieran proceder, y los antagonismos que pudieran derivarse de los mismos. En ese camino de constante adaptación a los cambios, cada vez más rápidos como consecuencia de la aparición de los avances tecnológicos y la disponibilidad de cada vez más sofisticadas herramientas derivadas de los mismos, dando pie a una clientela cada vez más informada, en un mercado en constante evolución, en el que hace muchos años se cambió de paradigma, sin que muchos hoteleros quieran aceptar que el mundo en el que aprendieron a trabajar ya no existe, que la economía en la iniciaron su actividad económica ya no existe, y que las enseñanzas que recibieron hace tiempo que se quedaron obsoletas y es necesario adaptarlas al nuevo paradigma en constante y cada vez más acelerado cambio en el que les toca vivir, donde sus seguridades de hoy, no son más que la puerta a las incógnitas de un mañana, que sin haber llegado a vivirlo, se está convirtiendo en ayer, por lo que el nuevo gestor hotelero se ha de convertir en un excelente futurólogo y médium entre un mundo que se fue y otro que todavía no ha llegado, porque si pretende gestionar el día a día de su hotel, siempre va a llegar tarde, gestionando fuera del contexto en el que puedan estar viviendo sus clientes.

Toda esta disquisición viene a cuento del título del artículo al que hacemos referencia al inicio de éste “Rate Management = Gestión de tarifas y Rendimiento..…Una profesión de éxito.”, viéndome obligado a discrepar del enfoque, que si pudo ser acertado en el último cuarto del pasado siglo, ha demostrado desde los inicios de éste que es el Camino del precipicio por el que se están despeñando muchas empresas hoteleras de nuestro país, como intento hacer ver en tantos artículos como publico en mi blog de Hosteltur entre los que puede ser de interés ver la serie de post bajo el título común de No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 1ª Parte, 2ª Parte, 3ª Parte, 4ª Parte, 5ª Parte y 6ª Parte, o los doce de Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. UNO, DOS, TRES, CUATRO, CINCO, SEIS, SIETE, OCHO, NUEVE, DIEZ, ONCE y DOCE,entre otros muchos que podrán encontrar tanto en la nueva Comunidad como en la antigua, dado que entre ambas totalizan más de 480 artículos, todos ellos enfocados a poder abrir el horizonte de la gestión hotelera, con conocimiento de dónde venimos, para intentar no equivocarse al diseñar las estrategias de futuro, que les permitan transitar con la mayor seguridad posible, por los caminos de incertidumbre en el que les va a tocar desarrollar su actividad a las nuevas generaciones de gestores hoteleros.

Mi discrepancia parte de la propia idea de la existencia de lo que se denomina como Rate Manager y el permanecer en la idea de una estrategia de Floating BAR (tarifas dinámicas, en un para mi forma de ver, equivocado enfoque de la gestión hotelera por medio del Revenue Management y del Marketing Online, que ya han demostrado sobradamente su capacidad de hundir a las empresas que los utilizan sin adaptación al mercado real y no al de moda que si puede parecer que ofrece resultados en el corto plazo, no puede mantener éstos en el medio y largo plazo en los que ha de vivir la empresa.

En la actualidad todo el mundo reconoce la existencia de sobreoferta, lo que hace absurdo un enfoque estratégico a la máxima ocupación posible, mediante adaptación de las tarifas a lo que haga el mercado, en busca de una competitividad imposible, porque siempre habrá alguien en mejor posición financiera o con peor capacidad gestora dispuesto a competir en precios, aunque con ello esté perdiendo dinero, el problema es que cada día se hará consciente de la cifra facturada, y de cómo la misma crece con un mayor número de clientes, pero pese a disponer de la información en sus programas informáticos, la escasa formación analítica de la mayoría, no les va a permitir saber el dinero que pierden hasta que, en el mejor de los casos, en el mes de febrero o marzo del año siguiente cierren las cuentas del ejercicio, situación sobre la que intento alertar en la serie de al menos 7 u 8 artículos ¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 1ª Parte, 2ª Parte de los que la primera y segunda parte ya han sido publicados, quedando al menos media docena pendientes de publicación, en los que analizamos la importancia de la aplicación de una estrategia de tarifas claras y transparentes, basadas en los costes operativos de cada temporada, y del resultado previsible según niveles de ocupación en el día a día de la gestión, y en cada una de las temporadas en las que pudiera dividirse la misma, de acuerdo con la potencial demanda y los mercados objetivo de los que ésta pueda venirnos, para definir la estrategia de diferenciación más adecuada al logro del resultado deseado, aunque el mismo, como siempre he defendido, hayamos de obtenerlo con la menor ocupación posible.

Esa es la razón por la que no veo con optimismo el futuro de una industria de oferta rígida, como la hostelería, si debe vivir a expensas de las decisiones de un mercado condicionado por la forma de comportarse de mayorías que no se necesitan, en lugar de condicionar ese mercado, con una estrategia adecuada a las minorías disidentes, que puedan garantizarnos los resultados deseados, y que con seguridad existen dentro de todas y cada una de las mayorías a los que estén enfocados la mayor parte de nuestros competidores, siendo ésta, la misma razón que hace que no pueda ver la profesión de Rate Manager o Revenue Manager como una profesión de éxito, dado que, si el hotel se gestiona de forma rentable, no se necesita.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane