¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 6ª Parte

¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 6ª Parte

Como puedo tomar decisiones con un alto nivel de seguridad

Para realizar este análisis vamos a utilizar los datos del post No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 5ª Parte, en el que consideramos la siguiente estructura de gastos:

35,00% costes de personal que ascenderá a 2.800.000 €, que con coste medio de 2.413,79 euros empleado mes, nos da un resultado equivalente de 1.160 meses de jornadas laborales, repartidas en base a una media de 80 trabajadores fijos todo el año, con un refuerzo de trabajadores de temporada de 40 entre junio y septiembre y 20 trabajadores más en los meses de julio y agosto.

40,00% resto de otros costes de explotación que ascenderán a 3.200.000 €, repartidos.

• 20,00% para almacén, 1.600.000 € con un gasto por cliente alojado de 19,17 €, para alimentación, bebidas, material de limpieza y otros tipos de materiales.
• 3,00% para servicios de profesionales independientes, 240.000 € con un gasto por cliente alojado de 2,88 €.
• 9,00% para suministros, 720.000 € con un gasto por cliente alojado de 8,63 €.
• 3,00% para servicios de exterior, 240.000 € con un gasto por cliente alojado de 2,88 €.
• 3,00% para otros servicios, 240.000 € con un gasto por cliente alojado de 2,88 €.2,00% para tasas e impuestos varios, 160.000 € con un gasto por cliente alojado de 1,92 €.

25,00% Resultado de explotación antes de amortizaciones e impuestos, 2.000.000 € con un resultado por cliente alojado de 23,96 €.

Si asumimos el coste de compra en 20 millones, considerando un 25% como valor del solar, sin coste de amortización, un 50% de coste del inmueble con una amortización del 2% y el otro 25% de maquinaria, mobiliario, decoración y resto de equipamiento con un coste de amortización media del 10%, con lo que tendríamos un coste en concepto de amortización de (10.000.000 * 2%) + (5.000.0000 * 10%) = 700.000 €, y un beneficio antes de impuestos de 1.300.000 €, que si consideramos posibles deducciones que puedan dejar el tipo impositivo en el 30%, con un importe de 390.000 € en el impuesto de sociedades, dejaría el resultado en 910.000 €, y en 1.610.000 € la disponibilidad de efectivo, si le añadimos la cifra correspondiente a las amortizaciones, si todos los ingresos y gastos se hiciesen efectivos dentro del ejercicio económico.

De los datos anteriores podríamos deducir que puede ser posible mantener el hotel operativo unos cuantos años, tirando de la tesorería disponible por efecto de las amortizaciones técnicas, y el ahorro que las mismas pueden representar en la carga fiscal, sin embargo puede ser problemático su futuro, una vez llegue el momento de tener que hacer uso del montante de aquella tesorería para hacer frente a la necesidad de reposiciones y actualización de las instalaciones, equipos y mobiliario para poder tener un hotel competitivo, a lo largo del tiempo.

Por otra parte la situación pudiera no ser muy problemática, si el hotel se compra o es construido y equipado con fondos propios y por tanto no tiene cargas financieras, pero sería muy difícil de rentabilizar si se hubiese comprado con un apalancamiento de prácticamente el 100%, como se ha pretendido hacer en tantos casos a lo largo de la última década, y en tantos momentos a lo largo de la historia del turismo de nuestro país, por lo que se debiera ser muy cauto a la hora de tomar decisiones de compra basadas en un excesivo apalancamiento, al que difícilmente se pudiera hacer frente en circunstancias normales del mercado, e imposibles en cuanto hubiese el más mínimo amago de crisis, como está demostrando el gran número de cadenas hoteleras, que durante los últimos años se han visto obligadas a vender las joyas de la corona para reducir sus cargas financieras y poder hacer frente a los costes de explotación.

Así en el supuesto que estamos analizando con un crédito de 20 millones al 4% de interés fijo, tendría que soportar de 800.000 €, en los años de carencia si los tuviere, sin carencia y con el crédito a pagar en:

20 años, tendría que hacer frente el primer año a 1.454.352,79 €, de los que 787.869,23 € corresponderían a intereses y 666.483,56 € serían de amortización del crédito.

15 años, tendría que hacer frente el primer año a 1.775.251,02 €, de los que 781.920,24 € corresponderían a intereses y 993.330,78 € sería amortización del crédito.

10 años, tendría que hacer frente el primer año a 2.429.883,32 €, de los que 769.784,29 € corresponderían a intereses y 1.660.099,03 € sería amortización del crédito.

El mismo crédito con un interés fijo del 5%, resultaría que en:

20 años, tendría que hacer frente el primer año a 1.583.893,77 €, de los que 986.431,50 € corresponderían a intereses y 597.462,27 € serían de amortización del crédito.

15 años, tendría que hacer frente el primer año a 1.897.904,70 €, de los que 979.134,53 € corresponderían a intereses y 918.770,18 € sería amortización del crédito.

10 años, tendría que hacer frente el primer año a 2.545.572,37 €, de los que 964.084,05 € corresponderían a intereses y 1.581.488,31 € sería amortización del crédito.

Cifras todas ellas que debieran hacernos conscientes de la importancia de tener un claro y perfecto conocimiento de lo que pueda esperarse de cada una de las múltiples estrategias que puedan ponerse en juego, sin pretender hacerse trampas en el solitario, que solo nos podrían conducir a la ruina, ya que ni en los mejores momentos del ciclo económico se pueden invertir cifras que no estén garantizadas por una estrategia de gestión responsable, en la que se hayan tenido en consideración los múltiples factores de riesgo a los que la empresa pudiera verse obligada a hacer frente, ante cualquier cambio del ciclo.

Viene de: ¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 5ª Parte

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Donde vamos a ver cómo puede influir un excesivo apalancamiento en la gestión de una empresa hotelera.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane