Que se ha aprendido de la crisis en el mundo del turismo – 2ª Parte

Que se ha aprendido de la crisis en el mundo del turismo – 2ª Parte

En fecha 24/09/2014 NOTICIAS DE HOTELES / TRANSACCIONES HOTELERAS ofrece la noticia, de la venta del Hotel Ritz de Madrid, y por su venta se barajan las siguientes cifras, 120 millones de euros de la operación de compra por parte de Fairmont Hotels,sociedad americana que tiene como accionista de referencia a la familia real de Qatar.

La cifra en sí, no está nada mal, aunque el caso es que el nuevo comprador si la operación llega a buen puerto, tiene planificado invertir otros 60 millones de euros en la reforma del establecimiento, con el fin de hacerlo más competitivo, lo que elevaría la cifra de inversión para hacerse con esta joya del centro de Madrid, frente al Palacio de la Bolsa, va a ascender a 180 millones de euros, por un hotel que cuenta con 146 habitaciones y 30 suites, según el artículo, lo que representa algo más de un millón de euros por unidad de alojamiento.

La noticia anterior, me ha llevado a pensar en el post que publique el 17/09/2014 con el título Que se ha aprendido de la crisis en el mundo del turismo, considerando que puede merecer la pena publicar una segunda parte al mismo, porque si en aquel nos parecía un tanto alta la inversión de 36,7 millones de euros por un hotel de cuatro estrellas en el sur de Tenerife, para poder llegar a rentabilizarla, sin considerar que pudiese ser necesaria alguna remodelación de dicho hotel, lo que podría aumentar la dificultad de hacer rentable tal establecimiento. Si aceptamos la idea de que el Hotel Ritz mantenga el mismo número de habitaciones, y que puedan ahorrarse 4 millones en el precio de compra, o el valor de la reforma, el coste a repercutir por habitación será de UN MILLON de euros, lo que si mantuviésemos que para poder hacer ese establecimiento rentable se precisará un 40% de ingreso medio por habitación, incluidos todos los ingresos de cualquier tipo que se obtengan en ese hotel, lo que va a representar 400.000 euros de ingresos anuales por habitación, precisando un ingreso por unidad de alojamiento ocupada y cliente alojado, considerando todas las habitaciones ocupadas por dos clientes de:

·Al 100% de ocupación 365,- días, 1.095,89 € por habitación y 547,99 € por cliente

• Al 95% de ocupación 346,75 días, 1.153,57 € por habitación y 576,78 € por cliente
• Al 90% de ocupación 328,50 días, 1.217,66 € por habitación y 608,83 € por cliente
• Al 85% de ocupación 310,25 días, 1.289,28 € por habitación y 644,64 € por cliente
• Al 80% de ocupación 292,00 días, 1.369,86 € por habitación y 684,96 € por cliente
• Al 75% de ocupación 273,75 días, 1.461,19 € por habitación y 730,59 € por cliente
• Al 70% de ocupación 255,50 días, 1.565,56 € por habitación y 782,78 € por cliente
• Al 65% de ocupación 237,25 días, 1.685,99 € por habitación y 842,99 € por cliente
• Al 60% de ocupación 219,00 días, 1.826,48 € por habitación y 913,24 € por cliente
• Al 55% de ocupación 200,75 días, 1.992,53 € por habitación y 996,26 € por cliente
• Al 50% de ocupación 182,50 días, 2.191,78 € por habitación y 1.095,89 € p cliente

Puede ser preciso razonar porque es necesario que un hotel, para poder garantizar su rentabilidad, deba vender el 40% de la inversión realizada, para lo que vamos a tener en cuenta las siguientes consideraciones:

a) Las amortizaciones técnicas, pudiendo pensar que en un establecimiento ubicado en el centro de Madrid, el solar pueda representar el 50% del valor de la compra, la construcción un 25%, y las instalaciones y el equipamiento el otro 25%, tendríamos que considerar 30 millones de euros del inmueble con una amortización mínima del 2%, necesitaría 600.000 €, y otros 30 millones de euros de instalaciones y equipamiento con una media del 10% de amortización 3 millones de euros, a los que habría que añadir los 60 millones de reforma con una media de amortización del 10% como en el caso anterior, sumando 6 millones de euros más, totalizando 9,6 millones de euros de amortizaciones técnicas.

b) Una rentabilidad mínima para compensar la inversión realizada con capital propio, que si consideramos totalmente realizada con capital propio vamos a pedirle tan solo un 2% de la inversión total, para lo que necesitaría no menos de 3,6 millones de euros.

c) El apalancamiento utilizado para hacer frente a la inversión, difícilmente podría hacerse en la actualidad con un interés fijo inferior al 4%, ni con un plazo superior a los 20 años, considerando lo que podría requerir con un apalancamiento del 50% a amortizar en 20, 15 o 10 años:

c.1) 50% amortizables en 20 años va a requerir una cifra anual de 6.544.587,56 € de los que 3.545.411,55 € corresponderían a intereses y 2.999.176,01 € a amortización del principal.

c.2) 50% amortizables en 15 años va a requerir una cifra anual de 7.988.629,60 € de los que 3.518.641,07 € corresponderían a intereses y 4.469.988,53 € a amortización del principal.

c.3) 50% amortizables en 10 años va a requerir una cifra anual de 10.934.474,92 € de los que 3.464.029,30 € corresponderían a intereses y 7.470.445,62 € a amortización del principal.

Considerando solamente los tres apartados anteriores, antes de abrir las puertas del establecimiento para atender al primer cliente, vamos a necesitar un mínimo de 11,4 millones de euros si se financian la compra y reforma con capital propio, y cerca de 18 millones de euros (9,6 + 1,8 + 6,544) con apalancamiento del 50% de la inversión amortizada en 20 años, cerca de 19,4 millones de euros (9,6 + 1,8 + 7,988629) si fuese amortizada en 15 años, o algo más de 22,3 millones de euros (9,6 + 1,8 + 10,934475) si la amortización de los créditos se realizase en 10 años.

Si tenemos en cuenta que si buscamos no menos del 25% de GopPAR, entendiendo por ello el beneficio de explotación, antes de amortizaciones técnicas, cargas financieras e impuestos, y que el 40% de 180 millones de inversión, representaría unas ventas de 72 millones de euros, de los que pretenderíamos obtener un beneficio de explotación de 18 millones de euros, solo podríamos hacer rentable el hotel en el caso de que lo financiásemos con fondos propios, y sin pretensiones de un ROI inferior a los 25 o 30 años, en la mejor de las situaciones, sería muy difícil de hacer rentable con un apalancamiento del 50% amortizable en menos de 20 años, e imposible de rentabilizar con un apalancamiento superior al 50% y amortizable en menos de 15 años.

Se puede considerar que todos los datos utilizados hasta el momento son de poco valor, si la empresa compradora tiene como accionista de referencia a la familia real de Qatar, que posiblemente pueda permitirse cualquier capricho inversionista, aunque pierda dinero von esa inversión, mientras las arenas y aguas territoriales de su reino, sigan produciendo petróleo,por lo que estos cálculos solo son de interés a efectos de verificar lo poco que se ha aprendido de la crisis, a los efectos de considerar si una inversión puede ser rentable o no, por el potencial de negocio que pueda derivarse de la misma.

Viene de: Que se ha aprendido de la crisis en el mundo del turismo – 1ª Parte

Pasa a: Que se ha aprendido de la crisis en el mundo del turismo – 3ª Parte, en la que vamos a calcular los costes de explotación del establecimiento al que estamos analizando en base a las noticias que aparecen sobre el mismo, para lo que continuamos aceptando la estructura de costes que aparece en No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 5ª Parte.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane