Mejorando la gestión de los activos hoteleros

MEJORANDO LA GESTIÓN DE LOS ACTIVOS HOTELEROS

El grado de desarrollo de la gestión de activos hoteleros en un mercado está directamente correlacionado con el nivel de profesionalización de la inversión hotelera en dicho mercado. En mercados como el norteamericano, con fondos inmobiliarios (REITs) especializados en hoteles y numerosos inversores privados especializados, o en aquellos países en los que las cadenas hoteleras no mantienen la propiedad de los activos, la gestión de activos hoteleros está mucho más desarrollada que en otros mercados donde las cadenas hoteleras todavía mantienen gran parte de la propiedad de los hoteles.

Mientras que en países como España el 67% de los hoteles son gestionados en propiedad, en mercados más avanzados este porcentaje es significativamente menor. Cuando la propia cadena gestiona el hotel en propiedad las inversiones suelen seguir un criterio de rentabilidad hotelera a corto plazo, que puede estar relacionado, o no, con maximizar el valor del activo a largo plazo. Conforme se desarrolla un mercado hotelero, las cadenas locales suelen desprenderse de los activos, y centrarse en la gestión hotelera, apareciendo inversores, nacionales o internacionales, especializados en hoteles.

Por qué es relevante la gestión de activos hoteleros

La inversión inmobiliaria especializada en hoteles difiere de otros segmentos de inversión inmobiliaria patrimonialista, como oficinas o retail en ciertos aspectos. Si bien los “yields”, rentabilidad directa medida como renta/retorno sobre valor de la inversión, suelen ser superiores, es cierto que la liquidez del producto es menor, especialmente cuando hablamos de activos vacacionales. Otros aspectos diferenciales son: la mayor necesidad de inversión en los activos para los propietarios y la necesidad de trabajar conjuntamente en el posicionamiento del hotel entre propietario del inmueble y explotador hotelero cuando estos difieren.

En el caso de contratos de arrendamiento que predominan en mercados como España o Alemania, los propietarios maximizarán el rendimiento de su activo con contratos de renta variable. Ello exige trabajar conjuntamente con el operador/arrendatario en formas totalmente distintas de otras inversiones inmobiliarias patrimoniales. Así, en un arrendamiento hotelero, el explotador y cómo cuide el inmueble deben ser tan determinantes como el nivel de renta. Los propietarios deben primar a aquellos operadores que maximizen el valor de su inmueble a largo plazo y eso no siempre implica maximizar la renta a corto. Así, en renegociaciones o nuevos contratos de alquiler, incorporar el criterio de “mejorar el inmueble a largo plazo” introduce nuevas perspectivas para ambas partes que permiten alinear objetivos, más que hablar de puras bajadas o subidas de renta.

El objetivo debe ser que el inmueble produzca más y para ello debe estar mejor posicionado en el mercado. Eso es imposible de lograr si ambas partes no invierten en el activo-negocio.

Qué puedo hacer para mejorar mi activo hotelero

Para mejorar un activo hotelero debemos primero conocer de forma objetiva el punto de partida. Para ello, se debe invertir en una auditoría técnica que nos permita identificar las inversiones necesarias y categorizarlas y programarlas, plasmándolas en un Plan de Mejora del Activo. A veces el hotel ha quedado desposicionado por el envejecimiento del producto, la mayor competencia o los cambios de demanda. En ese caso es necesario realizar un Estudio de Posicionamiento, analizando el mercado, la competencia, el producto actual, tendencias y definiendo un nuevo posicionamiento, con la hoja de ruta necesaria para llegar a él en cierto periodo. Este proceso permitirá identificar palancas de mejora a nivel de gestión del activo.

Los proyectos de mejora del activo pueden ser muy distintos y siempre adaptados a cada situación específica:

• Aumentar de categoría un establecimiento
• Tematizarlo: ejemplo, concentrarlo en un segmento como el “Only Adults”
• Redecorar/refrescar la imagen
• Reforma integral del hotel: total o parcial
• Mejorar ciertas habitaciones para segmentar mejor las ventas, con diferentes tipos de habitaciones
• Crear nuevos puntos de venta en el hotel
• Alquilar ciertos espacios a terceros: numerosos hoteles cuentan con espacio inutilizado que puede “abrirse” a la calle alquilándolo a otros operadores especializados: restauración, deporte, spa, etc

Cómo llevar a cabo los proyectos: nuevas prácticas

Si bien las grandes cadenas cuentan con Departamentos de Gestión de Activos, Proyectos o Inversiones, los propietarios de hoteles independientes o de cadenas menores, suelen apoyarse de forma total en contratistas externos para el desarrollo de sus proyectos. La mayor complejidad de los proyectos arriba comentados, por su conceptualización, relevancia para el negocio, ejecución a hotel abierto, etc requieren de nuevos servicios externos más allá de la simple arquitectura y contratista de obras.

Así, el desarrollo de proyectos de gestión de activos hoteleros ha evolucionado en los últimos años, con nuevas prácticas que van en la siguientes línea:

• Visión integral de la actuación: del marketing a la ejecución
• Contratación “llave en mano”
• Retribución de los proyectos de consultoría en relación al nivel de éxito de las mejoras planteadas e implementadas
• Distinción clara entre proyectos de “mantenimiento” y “mejora” (“Capex, Capital Expenditure”)
• Externalización de servicios técnicos y concursos de ideas
• Colaboraciones a largo plazo para trabajar en proyectos plurianuales de mejora
• Programación detallada de las actividades en varios ejercicios

La gestión de activos hoteleros no consiste tan sólo realizar informes de seguimiento de la explotación hotelera o realizar una valoración del inmueble cada cierto tiempo. Una gestión activa puede y debe resultar en un hotel mejor posicionado y con mejores resultados que su set competitivo. A la vez, las inversiones necesarias para ello se pueden ordenar y priorizar en el tiempo, optimizando los desembolsos y retornos económicos durante la vida del activo.