Rentabilidad y low cost dos conceptos incompatibles en hostelería

Rentabilidad y low cost dos conceptos incompatibles en hostelería

Empieza el mes de diciembre de 2014 en esta Comunidad con una revista y dos noticias preocupantes, el día 2 en ACTUALIDAD TURÍSTICA la primera con el título “Low cost, de tendencia a fuerza dominante del turismo”, y como tema de portada de la revista Nº 244 de Diciembre 2014 con el título “Low Cost: la revolución imparable” y al día siguiente en TENDENCIAS TURÍSTICAS una entrevista al catedrático de ESADE Josep Francesc Valls, con el título “ESADE.el sex appeal del low cost ha contaminado todo el turismo”, en ambas noticias, desde el propio título nos transmiten la importancia que ha adquirido el fenómeno “low cost” en el ámbito del turismo, lo que no sería preocupante si se estuviese poniendo la atención en la parte que corresponde a las líneas áreas, para las que nace el “low cost” en USA en la parte final de los años setenta, ante los problemas derivados de la primera crisis del petróleo, que afecta a todo lo relacionado con el turismo provocando un fuerte aumento de costes, que produce un efecto llamada sobre el fenómeno “low cost” que en Europa empieza a conocerse con el nacimiento en 1985 de Ryanair, aunque han de pasar cerca de 20 años desde el momento de su inicio en USA, para quedar implantado de forma seria tras la desregularización de la industria aérea en 1997.

El fenómeno “low cost” hubiese sido un factor de primer orden para ayudar a la parte hotelera del sector turístico, si los hoteleros no se hubiesen dejado seducir por el mismo, pensando que podrían aumentar la ocupación de sus hoteles a bajos precios, al igual que lo hacían las compañías aéreas de bajo coste, sindarse cuenta de las grandes diferencias que existen entre ambos modelos de negocio:

·En la compañía aérea, un avión puede realizar más de una ruta diaria, su coste parado en un aeropuerto, puede terminar siendo más oneroso que volando y trasladando clientes de unaeropuerto a otro, por lo que les resulto muy fácil reducir un alto nivel de costes, mediante una programación cada vez mejor planificada, para tener a sus aviones y tripulaciones en vuelo, con las paradas mínimas necesarias para realizar las labores de repostaje, mantenimiento, cambios de tripulación cuando ello se hace necesario, y entrada y salida de pasajeros en cada punto de aterrizaje,métodos por los que en un mismo avión, se pueden comercializar en un mismo día sus asientos varias veces, lo que especialmente en rutas con duración de tres a seis horas, que comprendería la mayoría de las que puedan realizarse en Europa, permiten un alto nivel de rentabilidad al “low cost” de las líneas aéreas, al mismo tiempo que por un lado, podríamos aceptar que es más fácil soportar las posibles incomodidades y baja calidad de servicio, en una relación cliente-empresa de corta duración, y por otro lado, si una ruta de las usadas por la compañía no resulta rentable, puede cerrar dicha ruta y abrir otra en la que se pueda prever mayor rentabilidad.

·En el caso del hotel, el número de plazas que puede comercializar diariamente queda limitado a las camas de que disponga el hotel, que no puede cambiar de ubicación en caso de que en determinados momentos no pueda alcanzar la ocupación necesaria, lo que hace mucho más difícil para éste, reducir los costes de explotación directos, y sobre todo poder diluir los costes de estructura entre un mayor número de clientes, que por otra parte permanecen en el establecimiento hotelero varios días, haciéndoles más sensibles a la calidad de los servicios que puedan recibir.

Teniendo en cuenta lo señalado en los dos puntos anteriores, parece que, tanto a los catedráticos que forman a nuestros futuros directivos hoteleros y formaron a un gran número de los que actualmente están al frente de muchos hoteles, como a éstos últimos, les faltase perspectiva, por cuanto unos y otros, son conscientes del problema que representa el fenómeno “low cost”, pero parece que los primeros son incapaces de encontrar en el campo de la teoría, las fórmulas que puedanayudar a diferenciar las posibilidades que el “low cost” pueda aportar a cada una de las industrias a las que este fenómeno afecte, limitándose al planteamiento de la necesidad de reducir costes para adaptarse al nuevo paradigma de “precio según valor”, sin tener en cuenta que en el ámbito hotelero, además de lo señalado en los puntos anteriores, puede resultar mucho más difícil reducir los actuales costes de explotación, porque ya en los años sesenta e inicios de los setenta los Ministros de Turismo señores Fraga Iribarne y Sánchez Bella, a fuerza de intervención en la política de precios, con autorizaciones de éstos muy por debajo de lo necesario para hacer frente a los servicios que se exigían por parte de aquel Ministerio y que se ofertaban por parte de los hoteleros, nos convirtieron a los profesionales hoteleros de la época, por un lado, en los mejores gestores de costes del mundo, nadie podría dar más por menos, y por el otro, en los peores comerciales que uno pudiera imaginarse, al poner como objetivo final de la gestión hotelera el nivel de ocupación, sin profundizar en la realidad de los resultados, escondidosdetrás de innumerables sin sentidos, derivados de inversiones imposibles de rentabilizar, tanto por el volumen de la inversión realizada, como por el apalancamiento con el que las mismas se realizaban, en la idea de retornos, imposibles de obtener, por cuanto el margen de reducción de costes de explotación, sobre el que poder influir en la hostelería, es de muy escaso volumen, y en la mayoría de casos, cualquier reducción de costes de explotación, redunda de forma directa sobre la calidad del servicio que se oferta al cliente.

Si nos enfrentamos con perspectiva a la gestión hotelera, la situación anterior, solo nos deja como posibilidades de mejora de costes, el volumen que pueda derivarse de los costes mal gestionados por parte de los nuevos directivos hoteleros, formados bajo planteamientos economicistas, y con escasa visión sobre la importancia del capital humano y la puesta en valor, por parte de éste, de servicios de calidad, que permitan aprovechar la indudable existencia en el mercado de una gran flexibilidad de precios, para poner en valor la relación calidad/precio, no como un nuevo paradigma, sino comoconstatación de una realidad existente en el mercado, y desaprovechada por un gran número de hoteleros, cuya gestión pone en relación directa el volumen de ocupación con el de pérdidas, es decir que pierden más cuanto más trabajan, causa del gran número de empresas hoteleras que se encuentran en concurso de acreedores o quiebra, en muchos casos, o a punto de estarlo en otros.

Durante más de treinta años he estado dirigiendo hoteles, trabajando a la contra del mercado, y si bien el fenómeno low cost, es un importante factor de rentabilidad para muchas empresas de aviación, como lo pueden ser igualmente para otros ámbitos del comercio o la industria, es un concepto totalmente incompatible con la hostelería.

Si en el ámbito de la hostelería se pretende seguir trabajando en gestión low cost, no existe futuro viable para la misma, por lo que debemos hacernos conscientes de que tal y como están las cosas, no existe solución para la hostelería en su conjunto, pero cualquier hotel puede encontrar su camino para hacer frente a la situación en la que se encuentre, pudiendo salir de pérdidas y ganar dinero desde el primer ejercicio económico, si está dispuesto a cambiar del enfoque a la plena ocupación en la que viene trabajando normalmente, a poner en marcha una estrategia que le permita garantizar la rentabilidad que pueda necesitar su empresa, con la menor ocupación posible.

La solución a los problemas de la rentabilidad en el ámbito hotelero no se va a encontrar vendiendo más, sino vendiendo mejor.

El problema es que por más formación que se ofrezca en marketing y revenue management, por más consenso que se alcance sobre el uso de esas herramientas, que van a integrarnos en una revolución imparable, que ha pasado de tendencia en el mercado a fuerza dominante del mismo, siendo ideas que pueden tener valor en el ámbito de las líneas aéreas, no son ideas que puedan considerarse válidas en el de la hostelería, y el que la mayoría pueda pensarlo, no significa que la mayoría tenga razón, sino que la mayoría está equivocada.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane