No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 1ªParte

No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 1ªParte

Cada vez que publico un comentario en artículos sobre comercialización hotelera, y especialmente en el caso de artículos que tratan del fenómeno “low cost”, me tengo que enfrentar al deseo de ser lo más respetuoso posible con los autores de esos artículos, y los empresarios y directivos que pueden sentirse vinculados o concernidos con lo que en el mismo se trata, y la necesidad de decir lo que realmente pienso con respecto a lo que se trata, sin concesiones a lo que pueda resultar políticamente correcto, ya que solo puede llamar a engaño.

Cada día doy gracias a Dios por poder verme libre en la actualidad de la necesidad de trabajar, dado que lo tendría muy crudo para encontrar trabajo, enfrentado a empresarios y Directores Generales, cuyo objetivo, al frente de las empresas propiedad de los primeros, y a cuyo frente se encuentran los segundos, parece ser el de llevarlas a la ruina; lo que no me extraña dada la formación que reciben en el área de la economía y el marketing, y la poca atención que se presta al servicio que se debe ofrecer en un establecimiento hotelero.

Desde hace muchos años, me vi obligado a enfrentarme a unos y otros al ver que sus estrategias de gestión eran equivocadas, teniendo que terminar mi relación con alguna empresa, diciéndoles que para arruinarse no me necesitaban, ya que sabían hacerlo solos, y yo nunca he cobrado por arruinar empresas.

Este artículo es fruto de la lectura del que aparece en NOTICIAS DE TURISMO Y ECONOMÍA / TENDENCIAS TURÍSTICAS del 03/12/2014 con el título ESADE: el sex appeal del low cost ha contaminado todo el turismo, basado en una entrevista a Josep Francesc Valls, catedrático de ESADE.

Comprendo que sería una locura pretender enfrentar mi visión práctica de la gestión hotelera, al fabuloso curriculum académico y profesional del señor Valls, relacionado con la dirección de empresas periodísticas, y cuya vinculación al marketing y al turismo como profesor, investigador, escritor y consultor, me imagino le han podido dar una amplia visión teórica del mundo de la hostelería, posiblemente no muy contrastada en la práctica del ámbito empresarial real, enfrentado a la gestión de hoteles, conformándose, como los políticos, con asumir que la obtención de mayores niveles de ocupación e incluso ventas, es un éxito, sin haber llegado a profundizar en el ámbito de la rentabilidad, porque hasta la actualidad los problemas de rentabilidad se han achacado tradicionalmente desde los mundos de la política, el académico e incluso el empresarial a las intermitentes crisis que han afectado al turismo de nuestro país, y nunca al modelo de gestión que realizaban.

Nada más lejos de la intención de este viejo profesional de la hostelería, camarero y cocinero que inicio su actividad hace 64 años, y que tras 16 años de formación de base y estudios y otros tres dedicado a la formación como profesor de recepción y administración del primer Hotel Escuela creado en España, pasó a dirigir hoteles de forma exitosa entre 1969 y 2002, que poner en entredicho las bases teóricas en las que se fundamentan las enseñanzas de tan ilustres y reconocidos maestros de nuestros jóvenes profesionales del turismo, sin embargo, si me gustaría que pudieran ampliar la visión desde el ámbito teórico, al de la realidad que vive nuestro turismo, y especialmente nuestra hostelería, diferenciando las bases teóricas de acuerdo con las características de cada uno de los ámbitos en los que se desarrolla la actividad turística, de forma que sus alumnos puedan diferenciar como deben enfrentarse a la comercialización de un compañía aérea, una agencia de viajes o un hotel, ya que no sirven las mismas fórmulas para cada una de esas actividades, si no que deben ser adaptadas a las especiales características de cada una de ellas.

Cuando en el artículo se hace referencia a cómo nace el “low cost” en Europa, como copia de lo que se había hecho primero en USA, y nos dice “luego pasa a abarcar todo el sector turístico: hoteles, rent a car…”, constata una realidad que ha ocurrido dentro del sector turístico y se ha extendido a muchas otras actividades económicas, pero no profundiza, en si ese fenómeno está favoreciendo a todos los sectores a los que afecta, de igual manera, o si pudiera estar perjudicando a alguno de ellos.

Más adelante, tratando sobre su libro escrito en 2008, le dice “usted establecía que el fenómeno “low cost” se produce cuando el precio pasa a ser el elemento motor en la toma de decisión de los consumidores”, no sigue constatando una realidad del mercado actual, y es un punto en el que en el siguiente párrafo se puede estar abriendo paso hacia la solución del problema, por cuanto con mucho acierto se nos señala, que no ha sido el consumidor el que exige precio barato, sino las empresas las que cambiando procesos que les permitan producir más barato y competir en precios, cambiando el paradigma, que lleva a los clientes a la idea de “por más calidad estoy dispuesto a pagar un máximo, menos por menos calidad, y casi nada por muy poca calidad”, llevando a los clientes a cambiar sus hábitos comerciales, cuando especialmente en el campo que a nosotros nos afecta el de la hostelería, la mayor parte de la oferta se transforma en una “commodity” indeferenciada, que llevaa los clientes a buscar el precio más barato, no porque sea eso lo que quiere, si no porque necesita dar satisfacción a su sentido de autoestima, para no sentirse el más tonto del pueblo, pagando más por lo que es igual, situación a la que nos llevan en muchas ocasiones las prácticas de marketing y revenue management de nuestros hoteleros.

El problema al que nos enfrenta este artículo, es la necesidad de enfrentarse a los retos de un mercado que se ha transformado de forma radical, pretendiendo mantener los modelos de comercialización de otros tiempos sin práctica adaptación, a los tiempos en los que le toca vivir, sin darse cuenta de que:

· Una compañía aérea puede con un mismo avión, mantener diferentes rutas en una misma fecha, e incluso aumentar el número de éstas con un cambio de tripulación, y que en más de un caso el coste del avión parado en un aeropuerto, puede llegar a ser más oneroso que tenerlo en vuelo con mayor o menor número de clientes.

· Una agencia de viajes puede disponer de camas para vender en prácticamente cualquier fecha y en gran número de hoteles, al igual que tiene la posibilidad de vender billetes de avión para cualquier ruta y fecha a lo largo y ancho de todo el mundo tanto en un caso como en otro.

En ambos casos empresas turísticas que pueden jugar con sus márgenes en relación con un número muy alto de posibilidades de vender sus productos en un mercado de oferta de gran elasticidad, mientras que el hotel siempre va a estar limitado en su oferta, a las habitaciones de que dispone y los servicios con los que complementa el de alojamiento, como pueden ser salones, restaurantes, bares, spas, centro de fitness, etc., y la calidad profesional del personal con el que se ofrecen esos servicios, lo que hace muy difícil unir el concepto “low cost” con el de una empresa de servicios como la hotelera, en la que debiera darse más importancia al valor añadido y la diferenciación por la que un cliente esté dispuesto a pagar un precio superior a lo que le pidan en otro hotel de la misma categoría en el mismo destino, o un destino equivalente.

Pasa a: No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 2ªParte

Autor: Miguel Angel Campo Seoane