No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 2ªParte

No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 2ªParte

Viene de: No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 1ªParte

El problema que se desprende de todo lo señalado en la primera parte, es que si como nos señalan en el artículo al que se hace referencia, “la sensibilidad al precio” se acentuó durante la crisis económica partir de 2009, y desde ese momento un gran número de empresas hoteleras han pretendido hacer frente a la crisis, mediante políticas de comercialización “low cost” dando paso al mayor número de concursos de acreedores y quiebras que se hayan conocido en la industria hotelera, hacen bastante razonable la conclusión que pueda desprenderse del título de este artículo cuando digo que No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost”,dado que el fenómeno “low cost” se basa en la reducción de costes, y en la hostelería de los años sesenta y principios de los setenta los Ministros de Información y Turismo Manuel Fraga Iribarne y Alfredo Sanchez Bella, nos enseñaron a fuerza de la intervención de precios, con autorizaciones por parte de aquel organismo, que en muchas ocasiones estaban muy por debajo de los servicios que se exigían por parte de aquel Ministerio y de los que se ofertaban por parte de los hoteleros, obligando a éstos a embarcarse en políticas enfocadas a la plena ocupación, para lograr que saliesen los números, convirtiéndonos en los mejores gestores de costes del mundo por un lado, nadie podría dar más por menos, y por el otro, en los peores comerciales que uno pudiera imaginarse, al poner como objetivo final de la gestión hotelera el nivel de ocupación, sin profundizar en la realidad de los resultados, escondidos detrás de innumerables sin sentidos, derivados de inversiones imposibles de rentabilizar, tanto por el volumen de las inversiones realizadas, como por el apalancamiento con el que las mismas se realizaban, en la idea de retornos imposibles de obtener, por cuanto el margen de reducción de costes de explotación, sobre el que poder influir en la hostelería, es de muy escaso volumen, y en la mayoría de casos, cualquier reducción de costes de explotación, redunda de forma directa sobre la calidad del servicio que se oferta al cliente.

Es solo al final del artículo, que parece tomarse conciencia de los problemas que puede llegar a tener este fenómeno, de forma muy especial en la actividad hotelera, aunque en el mismo no se haga referencia a ésta, cuando señala resaltado en negrita que “cuando surgió el fenómeno low cost, a menudo fue tachado como “baja calidad”, y en el que aparte de pedir opinión, se justifica el fenómeno low cost, señalando que “En el tema alimentario, …, el cliente hoy ya asocia el concepto de calidad tanto a las compañías de marcas de distribuidor como a las fabricantes”, concluyendo que “Low cost no es baja calidad o mala calidad, es ordenación de factores productivos para ofrecer un valor a un precio determinado”, para terminar señalando “Pero tras esa reflexión teórica, ¿cómo percibe el consumidor el low cost ahora?”, pregunta que nos enfrenta al dilema de analizar por un lado, cual es la percepción del consumidor sobre el low cost, ya que es el que nos va a dar de comer, desde la perspectiva de los profesionales del turismo, sin dejar de lado lo que el potencial cliente pueda opinar, lo que debiera preocuparnos todavía más, es como afecta el low cost a nuestra industria, porque si para tener a los clientes satisfechos va a ser necesario que nos arruinemos, para ese viaje no necesitamos alforjas, y posiblemente tendríamos que plantearnos dedicarnos a otra cosa.

No se vea en el final del párrafo anterior la más mínima sombra de que a quien esto escribe no le importa lo que opine el consumidor, por el contrario, siempre he cuidado sobre manera la atención a lo que el cliente opina sobre los servicios que se le ofrecen, y del sentimiento que tiene sobre los que recibe, para lo que he iniciado desde el primer establecimiento que dirigí en 1969, un modelo de encuesta que he ido perfeccionando a lo largo del tiempo, hasta llegar a convertir las encuestas en una extraordinaria herramienta de gestión.

Sin embargo, es preciso considerar, que dado que estamos tratando del fenómeno “low cost” hemos de considerar como nos señala el señor Valls en el último párrafo del artículo de referencia que “El consumidor es consciente, de una manera definitiva, de que busca la propuesta de valor:”, señalándonos como en sus último estudios están viendo como ya hay más gente buscando la propuesta de valor por delante de la de precio, hecho que desde mi punto de vista es de suma importancia, convencido como he estado siempre de que existe un gran factor de flexibilidad en el precio, siempre y cuando el cliente pueda detectar de que la relación calidad / precio es razonable, y dado que no necesito que la mayoría de potenciales clientes busquen calidad, es suficiente con poder encontrar, el número de clientes que pueda necesitar para alcanzar con máxima seguridad, la rentabilidad mínima que pueda necesitar mi empresa, cosa que he podido lograr a lo largo de más de treinta años, tanto en etapas expansivas como en las de crisis.

Es importante que seamos capaces de darnos cuenta de que cada gestor, como cada hotel, tiene sus propios problemas de gestión, que como ya señalaba el 18/04/2009 en ¿Son los problemas del turismo mis problemas?, se pueden encontrar en algunas de las críticas que sobre el sector hotelero, he realizado en más de uno de los cursos impartidos a lo largo de los años ochenta y noventa, y pueden verse en muchos de los post sobre comercialización y revenue management que he escrito en esta comunidad, sin que haya servido para mucho, ni a nivel profesional, ni en el académico, por cuanto en este último se han impuesto los números por delante de la estrategia necesaria para conseguirlos, y en el primero, todavía no se han hecho conscientes de las necesidades estratégicas de sus empresas, si hacemos caso a lo que nos dicen en el artículo del 02/12/14 con el título “Low cost, de tendencia a fuerza dominante del turismo” en el que el economista Félix Cuesta dice que “el fenónemo low cost es muy sensato porque el consumidor solo quiere pagar por lo que consume, no quiere que le cobren por todo”, aseveración que refleja muy claramente como desde el prestigio de una brillante carrera académica, se pueden hundir las economías de empresas y naciones, lo que puede llevarnos a pensar que si lo que necesito es una habitación para dormir, porque no alquilarla dentro de la economía colaborativa por medio de Airbnb oUber, sin caer en la insensatez que puede reflejar el tratar de convertir en objetivo de cualquier tipo de empresas, el uso de herramientas que habían sido desarrolladas para otras de muy distintas características, como puede ser el caso de compañías aéreas, agencias de viajes y hoteles, pese a que todas ellas tengan relación con el turismo.

El mayor problema no radica en que los economistas o catedráticos no se hagan conscientes de sus errores, porque mientras siga manteniéndose el nivel de ocupación y ventas, seguirán manteniendo el seguimiento y reconocimiento de las empresas que asesoran los primeros y del alumnado al que forman los segundos, acreditándoles que están acertados en sus ideas, el verdadero y gran problema, es que se lo crean los empresarios y directivos que tengan su asesoramiento y sigan sus enseñanzas, si no han sido adecuadamente adaptadas a sus necesidades, porque en este caso son ellos, los que con sus inducidos errores, pierden dinero, situación que considero más grave, cuando al final quienes pagan la peor parte, de la falta de adecuación de la estrategia de gestión, al negocio en el que ésta se lleva a cabo, siendo quienes más sufren por esos errores, quienes menos culpa tienen, los empleados, que se quedan sin trabajo, y a veces con varias mensualidades sin cobrar.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane