No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 3ª Parte

No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 3ª Parte

Viene de: No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 2ªParte

La gestión “low cost” es incompatible con la idea que el autor de esta serie de post, tiene de lo que significa la gestión hotelera, ya que si partimos de lo que lleva implícito el significado del término “low cost” que aparece como solución a los problemas de competitividad de las compañías aéreas norteamericanas en los inicios de los años cincuenta, siendo posiblemente Pacific Southwest Airlines, una de las primeras aerolíneas en utilizar el modelo low cost a partir de 1949, modelo de gestión cuya expansión se produce en los años noventa, a partir de la desregularización del negocio de transporte aéreo en Estados Unidos.

La estrategia en la que se basa el modelo de gestión “low cost”, puede ser sumamente útil en actividades comerciales en las que existe una gran elasticidad de la oferta que se puede situar en el mercado en un momento determinado, ante la previsión de aumentos de la demanda, sean éstos temporales o circunstanciales, sin que la necesidad de dichos aumentos de la oferta se acompañe de un incremento considerable en los gastos fijos de la empresa.

En el mundo del turismo podemos encontrar actividades para las que una estrategia “low cost” puede convertirse en un importante factor de competitividad, como puede ser el caso de las compañías aéreas, en las que los gastos fijos de la inversión necesaria para la compra del avión, o el coste de una tripulación, son los mismos, pudiendo llegar a ser más oneroso tener la aeronave y tripulación parados en un aeropuerto, que mantenerlos volando en una nueva ruta, una vez realizado un vuelo de corto alcance, a su vez, ese avión podría mantenerse en actividad, realizado una adecuada revisión y repostage, con un simple cambio de tripulación, una vez cubierto el horario laboral de la tripulación, lo que solo significa un razonable esfuerzo organizativo, para poder ofertar nuevas rutas, sean de corto o largo alcance, poniendo muchos más asientos en oferta a lo largo de determinados periodos, con un coste por plaza mucho más bajo de lo que tendría con los aviones y tripulaciones paradas en cada aeropuerto de destino.

La circunstancia anterior, puede mejorarse cuando además la aeronave se destina a vuelos de corto o medio alcance, de una a tres o cuatro horas de duración máxima, lo que puede permitir un mayor número de asientos por aeronave, que el que puede ser necesario en vuelos intercontinentales de larga duración, donde la necesidad de un mayor nivel de confort es imprescindible, para mantener el interés de potenciales clientes, haciendo más difícil la transición de vuelo regular a vuelos “low cost”.

Otra actividad turística en las que la estrategia “low cost” puede tener fácil adaptación, es la correspondiente a las agencias de viajes, en las que el agente de viajes puede poner a disposición de sus clientes plazas hoteleras de hoteles de cualquier categoría, en cualquier lugar del mundo, sin más limitaciones que las que puedan derivarse de la atención personal que pueda ser necesaria para la atención directa del cliente, situación que mejora considerablemente, cuando la atención se realiza por medio de los avances tecnológicos utilizados por OTA´s y todo tipo de operadores turísticos “on line”.

La situación descrita en los dos puntos anteriores, cambia de forma drástica, cuando se pueda pensar en trasladar el concepto y estrategia “low cost” a los hoteles, donde cada establecimiento hotelero solo puede vender el número de plazas disponible, sin muchas facilidades para adaptar su oferta a posibles aumentos de la demanda, situación que se agrava en todos aquellos establecimientos con estrategias “low cost” enfocadas a una plena ocupación, prácticamente imposible de conseguir en las temporadas media y baja de la mayoría de los destinos turísticos.

Otro ejemplo que puede marcar las diferencias de lo que puede significar una estrategia “low cost” entre una compañía aérea y un hotel, en el caso de la primera, supongamos un avión de 200 plazas, a la que se han programado dentro de un periodo de 24 horas, un vuelo de ida y vuelta entre Madrid y Tenerife con escala en Sevilla en ambas direcciones, seguido de otro vuelo Madrid – Londres con escala en Mallorca, de forma que las 200 plazas de esa aeronave, con un cambio de tripulación al regreso a Madrid, habrán estado ofertadas a pasajeros entre pasajeros entre

1. Madrid – Sevilla sin escala.

2. Madrid – Tenerife con escala en Sevilla.

3. Sevilla – Tenerife sin escala.

4. Tenerife – Sevilla sin escala.

5. Tenerife – Madrid con escala en Sevilla.

6. Tenerife – Mallorca con escala en Sevilla y Madrid.

7. Tenerife – Londres con escalas en Sevilla, Madrid y Mallorca.

8. Sevilla – Madrid sin escala.

9. Sevilla – Mallorca con escala en Madrid.

10. Sevilla – Londres con escala en Madrid y Mallorca.

11. Madrid – Mallorca sin escala.

12. Madrid – Londres con escala en Mallorca.

13. Mallorca – Londres sin escala

Contando con solamente las trece posibilidades anteriores, se han puesto en el mercado en una sola fecha, con un avión y dos tripulaciones, SEIS rutas sin escala, complementadas con CUATRO rutas con una escala, DOS rutas con dos escalas y UNA ruta con tres escalas, dando posibilidad a un gran número de opciones para maximizar las posibilidades de ocupación de las 200 plazas disponibles en ese avión, hasta en 13 puntos distintos, con variedad de tarifas aplicables en cada uno de esos diferentes puntos de embarque y destino, de acuerdo con la demanda y facilidades de que cada cliente pueda alcanzar su destino en un tiempo prudencial, pudiendo repartir el montante de sus gastos fijos entre un número mucho mayor de demandantes de sus servicios en cada uno de los puntos de embarque, con posibilidad de utilizar también diferentes destinos.

Si consideramos lo que ocurriría con un hotel de 200 plazas, en esa misma fecha, nos vamos a encontrar con la siguiente situación, el hotel solo va a disponer de 200 plazas para ser utilizadas ese día, sin posibilidad de adaptación alguna a una demanda superior, ni de vender sus plazas sobrantes en algún otro punto en el que pudiera encontrarse demanda para sus plazas sobrantes, por lo que su gasto fijo, tendrá que ser absorbido por el número de plazas que se hayan podido ocupar en cada fecha en la que el establecimiento pueda estar operativo.

Como podrá verificarse a poco que se profundice en las ideas plasmadas en los párrafos anteriores, no existe posibilidad alguna de poder enfrentar las posibilidades de implantar una estrategia “low cost” en dos tipos de empresa con potencial comercial tan diferenciado, sin haber realizado una fuerte adaptación a las características de cada una de ellas, por lo que podría considerarse imprescindible, revisar los protocolos formativos y de gestión de cada industria a las que se pretenda aplicar modelos de gestión “low cost”, por cuanto al estar basado en una estrategia de reducción de costes, ha de tenerse muy claro, cual es el nivel de reducción de esos costes que pueda ser repercutido sobre los precios de venta.

Por otra parte, ha de tenerse en consideración, que el efecto sobre la percepción del cliente, no es el mismo, cuando este efecto dura solo unas horas, situación típica del usuario de una línea aérea de bajo coste, que puede soportar con más fácilidad las molestias e incomodidades derivadas de la falta de calidad provocada por el ahorro de costes, que cuando el cliente se enfrenta a estancias de varios días en el mismo establecimiento hotelero con servicios muy por debajo de los estándares de calidad que se supone debería ofrecerles un determinado establecimiento hotelero.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane