No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 4ª Parte

No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 4ª Parte

Viene de: No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 3ª Parte

En las tres primeras partes de esta serie, hemos tratado de argumentar como nace y se justifica el fenómeno low cost, sobre el que se ha teorizado por parte del mundo académico y justificado su razón de ser por parte del empresarial, sin otro argumento que las teorías de los primeros, y dando la espalda a la realidad que se vive en las diferentes industrias en las que se utiliza este tipo de gestión, sin adaptación alguna a las necesidades propias de cada una de ellas, en la primera parte.

En la segunda parte sobre la razón, que desde mi visión práctica de la gestión hotelera, me hace ver incompatible la rentabilidad del hotel con una estrategia de gestión low cost, dadas las especiales diferencias existentes entre la percepción que reciben los clientes en industrias en las que el contacto con éstos es de muy escasa duración, caso de los clientes de una línea aérea o una agencia de viajes, y aquellas otras en las que ese contacto es constante a lo largo de varios días, como es el caso de los hoteles, y en las que, como consecuencia del enfoque a la reducción de costes y precios, el cliente puede quedar defraudado de los servicios recibidos, aunque el precio pagado por los mismos haya podido ser muy bajo.

En la tercera parte se ha tratado de profundizar en las distintas posibilidades de reducir costes y precios en una línea aérea y un hotel, para pasar en esta cuarta parte a analizar las diferencias más importantes entre una agencia de viajes y un hotel, para aplicar con éxito una estrategia low cost, en este caso, como ocurre con una línea aérea las diferencias son de distintas características, pero igualmente enormes, mientras que el hotel solo va a poder vender el número de habitaciones disponible cada día, sin posibilidad de adaptar ese número a posibles aumentos de la demanda, en el caso de la agencia de viajes, ésta podrá vender un número prácticamente ilimitado de habitaciones en hoteles de cualquier categoría y destino turístico de todo el mundo, sin más limitaciones que las derivadas de su propia capacidad de atención a la demanda de sus clientes, pudiendo poner en práctica estrategias low cost, basadas en una economía de escala, que le permita ganar cuota de mercado dejando parte de su comisión como descuento a favor del cliente.

Es importante que no confundamos los planteamientos teóricos que hemos conocido a lo largo de nuestra etapa formativa, y que a veces nos ofrecen por medio de multitud de canales “on line” y de marketing directo, empresas que se dedican a la asesoría y la consultoría, con la realidad que se desprende de la práctica en la gestión del día a día de la industria hotelera, y sobre todo es importante que no demos por buenos los resultados que se nos ofrecen por medio de los estudios de viabilidad que se puedan desprender de esas ofertas, sin más justificación que no tener la capacidad de definir otra estrategia de gestión, o no habernos atrevido a realizarla, en la absurda idea de que vale más lo malo conocido que lo bueno por conocer, idea que solamente sería válida, desde el reconocimiento de nuestra falta de capacidad para hacer frente a los problemas que pueda estar sufriendo nuestra empresa.

Desde los últimos años sesenta he puesto en marcha estrategias de gestión muy sofisticadas, y desarrollado herramientas de gran productividad para poder garantizar la rentabilidad de los hoteles que pasaba a dirigir, herramientas que he podido ir mejorando a lo largo de los últimos años, con la ayuda de las potentes hojas de cálculo, y de las que he tratado en la serie de doce post Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. UNO, DOS, TRES, CUATRO, CINCO, SEIS, SIETE, OCHO, NUEVE, DIEZ, ONCE y DOCE, cuya lectura recomiendo a todos los que no la conozcan y puedan sentirse interesados en mejorar su capacidad de gestión dentro de una estrategia enfocada a poder garantizar la rentabilidad de su empresa.

En el capítulo UNO tratamos de analizar las causas que dan pie a los problemas de rentabilidad de la industria turística, en el DOS sobre las fórmulas que puedan ayudar a garantizar la rentabilidad de la empresa, tanto en etapas de crisis como en las expansivas, en el TRES se amplía el número de fórmulas que pueden ser necesarias para poder garantizar los objetivos empresariales, dando acceso a un Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros formado por un post de introducción y ocho capítulos, en el CUATRO se trata sobre la creación de tablas de opciones múltiples, una de las herramientas de mayor productividad para poder garantizar la rentabilidad de un hotel, pasando en el CINCO a diseñar su estrategia, señalando los niveles de rentabilidad que se pretende obtener con cada uno de los servicios ofrecidos por el mismo, para en el SEIS marcar los objetivos previstos para la tarifa más económica dentro de la estrategia diseñada, en el SIETE se marcan los objetivos de una tarifa intermedia, y en el OCHO los objetivos de la tarifa de mayor productividad, pasando en el NUEVE a señalar los objetivos que se pretende obtener de los clientes de paso en el área de alimentación y bebidas, para en el DIEZ y ONCE análizar todos los objetivos anteriormente marcados, y en el DOCE tratar de ver los pasos que vamos a tener que dar para crear un presupuesto operativo que no esconda objetivos imposibles de alcanzar, situación muy frecuente en un gran número de presupuestos hoteleros con imposibles objetivos de plena ocupación, en lugar de estar enfocados a razonables objetivos de rentabilidad.

El autor de estos trabajos ha podido garantizar a lo largo de muchos años, la validez de las ideas que han dado pie a los mismos, al generar en todos los hoteles que ha dirigido, mejores resultados de los que habían sido presupuestados, y pactados con la propiedad de los mismos, al haberse ajustado la gestión de dichos hoteles a la estrategia definida para los mismos. En ningún caso en el que la estrategia de gestión definida y aprobada, antes de hacerme cargo de un determinado hotel, ha pretendido ser cambiada por la empresa, he permanecido al frente de la misma, si esa empresa no me iba a dejar dirigir el hotel de acuerdo con la estrategia previamente pactada, y esa empresa nunca ha logrado alcanzar los objetivos que se habían previsto. La situación señalada, en ningún caso puede ser achacable a la estrategia definida, al no haberse puesto la misma en marcha, siendo los cambios que han pretendido imponer algunas empresas, la causa más importante de mi gran movilidad laboral, al haber presentado mi dimisión en todos aquellos hoteles en las que se pretendía cambiar la estrategia de gestión previamente pactada.

Con esta cuarta parte, trato de dar respuesta a las preguntas que hacía Marc Grabuleda en el tercer comentario de No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 1ª Parte, cuando pregunta ¿Qué clase de gestión aplicaría a un hotel de 450 habitaciones, 2 estrellas, frente a la mayor estación de tren de una ciudad europea importante? ¿No cree que una estrategia basada en "economía de escala hotelera low cost" generaría un mejor revpar y rentabilidad, que la basada en mejor producto, mejor servicio, mejor precio medio, pero menos ocupación?, porque por mi parte, nunca he podido encontrar para un hotel, ni en las etapas más rentables de nuestro turismo, una estrategia que me ofreciese garantías de mejora de los resultados de los hoteles que pasaba a dirigir, mejorando los niveles de ocupación de hoteles que ya tenían exceso de clientes a precios muy poco rentables, por lo que en más de una ocasión, cuando me han preguntado por esta cuestión, mi respuesta ha sido que, nunca he tenido que buscar clientes, habiéndome especializado en, partiendo del exceso de clientes que encontraba en los hoteles que pasaba a dirigir, echar a los que no eran suficientemente rentables, convirtiendo a los clientes que quedaban en los mejores prescriptores de los servicios que recibían, y a los empleados del establecimiento en sus mejores comerciales.

Es posible que quien se interese por este tema, pueda encontrar interesante la serie de seis post ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Primera parte, Segunda parte, Tercera parte, Cuarta parte, Quinta parte y Sexta parte en la que con el título ¿Llenar el hotel o hacerlo rentable? Si TU eres el gestor, TU decides ¿Decides bien?, podrá encontrar un análisis basado en seis tablas de opciones múltiples, muy elementales, que pueden dar respuesta a las preguntas de Marc.

Pasa a: No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 5ª Parte

Autor: Miguel Angel Campo Seoane