No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 5ª Parte

No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 5ª Parte

Viene de: No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 4ª Parte

En esta quinta parte vamos a profundizar aún más, para darnos cuenta de cómo una mayor ocupación, e incluso muy diferentes niveles de venta, no representan cambios significativos en la rentabilidad de un hotel, por lo que es muy importante tener una clara idea de la relatividad de ciertos datos, para lo que vamos a analizar por medio de una tabla de opciones múltiples, lo que se puede esperar de éstas.

Vamos a trabajar sobre el presupuesto operativo de un hotel de cuatro estrellas, con 218 habitaciones y 420 plazas, en importante destino turístico de la costa mediterránea, ofertado en tres niveles de servicio, con tres restaurantes, salones de banquetes, cafetería, bar en piscina exterior, piano bar, spa y centro de fitness.

La inversión de ese establecimiento ha sido de 23.980.000 euros, con repercusión de 110.000 euros por habitación, que generan una amortización técnica de 817.400 euros anuales.

Dado el alto nivel de calidad con el que se pretende gestionar este establecimiento, muy diferenciado sobre los usos de la competencia, se ha previsto una plantilla de 135 trabajadores, con un coste total de 3.791.506 euros anuales, 2.384.640 euros de salario de los 12 meses de apertura, 397.440 euros de dos pagas extras, 890.266 euros de seguridad social con cargo empresa, 97.200 euros por costes de alimentación y 21.960 euros por costes de uniformidad, cifras que representan un coste medio de 28.085,23 euros por empleado, con los datos anteriores vamos a analizar las ventas que necesitaremos para que ese coste de personal, no supere unos determinados porcentajes sobre ventas, y que vamos a situar entre un mínimo del 30% y un máximo del 40%, así mismo, vamos a tratar de averiguar el ingreso medio que vamos a necesitar por cliente alojado dentro de determinados niveles de ocupación, teniendo en consideración que no estamos hablando del RevPAR, sino de los ingresos totales del hotel, sean éstos de clientes alojados o de clientes de paso, dado que necesitamos tales referencias para poder ir definiendo los niveles de productividad del conjunto de los clientes, a lo largo de las distintas temporadas.

Partiendo de los datos anteriores, podremos definir los gastos fijos y variables, a los que será necesario hacer frente, dentro de la estrategia de calidad y diferenciación que pueda ser necesario realizar. En el caso del hotel que estamos analizando, éste va a ser explotado en régimen de alquiler, por el que se van a pagar 959.200 euros anuales, y con el que pretendemos obtener un beneficio mínimo de igual cantidad, para compensar el riesgo que se adquiere para gestionar ese establecimiento.

Considerando que dentro de la estrategia de gestión que preconizo, tanto el alquiler como la compensación del riesgo (beneficio mínimo) los considero como los primeros gastos a los que hacer frente, el gasto fijo que debemos considerar es de 5.810.505,58 euros anuales, y los gastos variables van a ser tantos como tarifas, regímenes de alojamiento y servicios sueltos, podamos tener en oferta, y que fácilmente se muevan entre 30 y 50 servicios diferentes, en establecimientos con oferta no muy compleja, permitiéndonos calcular las cifras de negocio que vamos a necesitar con todas y cada una de las ofertas que pongamos a disposición de nuestros clientes.

Si consideramos que los precios de alojamiento de las diferentes tarifas, puedan incrementarse en un 10% de la temporada baja a la media baja, en un 50% de la temporada baja a la media alta, duplicando su valor de la temporada baja a la alta para el cliente directo, con descuentos para la intermediación del 10% para agencia de viajes minorista, del 15% para agencias minoristas con programa propio, del 20% para tour operadores, y del 30% para tour operadores con garantía de ocupación, podemos encontrarnos para cada tarifa con una tabla de opciones múltiples para cada régimen de alojamiento y tipo de habitación, así como para todo tipo de forfaits diferenciados por duración de la estancia o contenidos que puedan ser creados, pudiendo dar lugar a un gran número de tablas de opciones múltiples en cada una de las tarifas, con independencia de las que se considere útil crear para analizar las posibilidades comerciales de todos los demás servicios y tipología de clientes, sean residentes o de paso.

Tomando el ejemplo de una tabla de opciones múltiples para la tarifa más económica en habitación doble y régimen de pensión completa, para la que hemos calculado un gasto variable por cliente de 21,75 euros, nos encontraríamos con los siguientes resultados partiendo del precio de 53,15 euros de un cliente directo en baja temporada, que podrían bajar hasta cerca de los 37 euros, de clientes con la máxima comisión de intermediación, hasta los 73,15 euros correspondiente a un cliente directo en temporada alta.

Si consideramos las ventas que pudieran ser necesarias, para hacer frente a los 5.810.506 euros de gastos fijos, con solamente este tipo de clientes, podemos encontrarnos con la necesidad de vender,

·Con un precio mínimo de 35,00 euros, correspondiente a los ingresos de clientes intermediados con la comisión máxima en baja temporada, se deberían vender 15.348.505 euros anuales, que representaría un 286,06% de ocupación de plazas.

·Con un precio mínimo de 53,15 euros, correspondientes a los ingresos de clientes directos en baja temporada, se deberían 9.835.298 euros anuales, que representaría un 120,71% de ocupación de plazas.

·Con un precio mínimo de 55,15 euros, correspondiente a los ingresos de clientes directos en temporada media baja, se deberían vender 9.594.293 euros anuales, que representaría un 113,48% de ocupación de plazas.

·Con un precio mínimo de 63,15 euros, correspondientes a los ingreses de clientes directos en temporada media alta, se deberían vender 8.863.126 euros anuales, que representaría un 91,55% de ocupación de plazas.

·Con un precio mínimo de 73,15 euros, correspondientes a los ingreses de clientes directos en temporada alta, se deberían vender 8.269.231 euros anuales, que representaría un 73,74% de ocupación de plazas.

Igualmente podríamos ver las cifras correspondientes a los clientes con los diferentes niveles de intermediación, aunque con los datos anteriores tenemos suficiente para ver la importancia de las tablas de opciones múltiples, ya que podemos ver como, con el mismo gasto variable y tan diversos precios de venta hemos pasado de una necesidad de ventas de 15.348.505 euros anuales con el precio más económico, a los 8.269.231 euros anuales del más alto, una diferencia de un 53,88%, en la cifra de ventas, para obtener en todos los casos el mismo resultado, de lo que podemos deducir que en el caso de los hoteles, no es fácil conseguir mejores niveles de rentabilidad con altos niveles de ocupación basados en una agresiva política de precios, pudiendo comprobar que podría ser más fácil aumentar la rentabilidad, con las posibilidades derivadas de aumentar niveles de ocupación, cuando se pueda disponer de plazas vacias, haciendo necesario que su enfoque comercial no esté enfocado a la máxima ocupación, porque en caso contrario solo podríamos obtener el objetivo buscado, si se cumpliesen al ciento por ciento, los objetivos propuestos, sin posibilidad alguna de corrección de situaciones o tendencias negativas.

Las tablas de opciones múltiples, nos permiten poder decidir con una gran capacidad de acierto, los niveles de rentabilidad que podemos pedir a cada una de las líneas de negocio, así podríamos ver que si bien sería imposible tener una ocupación del286,06%, que representarían 438.529 clientes año, 36.544 clientes mes, 8.433 clientes semana o 1.201clientes día, en un establecimiento de solamente 420 plazas, con los clientes menos rentables de la temporada baja, sin embargo, si a esa línea de negocio le pidiésemos durante esa temporada baja, solamente el 0,5% de la rentabilidad total, nos permitiría ver que con 6 clientes día, podríamos alcanzar nuestro objetivo final, al poder diferenciar los objetivos a considerar para cada temporada, línea de negocio y tipo de cliente, impidiendo dilapidar esfuerzos en objetivos imposibles de alcanzar.

Con esa metodología con la que empecé a gestionar hoteles hace cuarenta y cinco años, con una muy reducida capacidad de análisis, pasé durante los años ochenta y noventa a disponer de información mucho más eficaz, para poder disponer en la actualidad de oportunidades únicas de acierto mediante una gestión estratégica por objetivos, en la que resulta muy difícil tomar decisiones equivocadas, si se tiene una mínima capacidad de análisis.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane