No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 6ª Parte

No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 6ª Parte

Viene de: No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 5ª Parte

En esta sexta parte, vamos a tratar de averiguar la capacidad de análisis que nos pueden ofrecer las tablas de opciones múltiples, de acuerdo con las características del hotel que podamos estar dirigiendo.

Un paso previo nos va a obligar a enfrentarnos, con una de las decisiones más difíciles para el gestor, que intenta definir la estrategia más adecuada para su hotel ¿Analizamos el hotel departamento por departamento, buscando la rentabilidad de cada uno de ellos de forma independiente, o tratamos de analizar la rentabilidad del hotel en su conjunto?

Desde que comencé a realizar este tipo de análisis, me pude dar cuenta de que cuando se analizaba la rentabilidad de cada centro de producción de forma independiente, se cometían muchos errores a la hora de tomar decisiones sobre la imputación de costes, errores que daban pie a considerar no rentables determinados departamentos, tomándose por parte de muchos gestores la decisión de externalizar servicios, que a su juicio no son rentables, al haberles imputado costes que en realidad no eran suyos, considerando rentables servicios, que si hubiesen tenido debidamente imputados sus costes, se hubiese podido demostrar la ficción que se escondía detrás de su aparente rentabilidad.

Uno de los indicadores usados por la industria hotelera para medir el nivel de rentabilidad de un hotel o cadena hotelera, que desde el primer momento me llamo la atención, fue el RevPAR (Revenue per available room – ingresos por habitación disponible), ya que en la mayoría de hoteles en los que veía utilizar ese indicador, pude observar como sus gestores, lo utilizaban a su conveniencia para presentar mejores resultados ante sus consejos de administración, haciendo trampas en el solitario, ya que si se consideran los ingresos obtenidos por el alojamiento, en un determinado periodo, sea día, semana, quincena, mes, temporada, año, deduciendo los impuestos sobre ventas, el servicio de habitaciones o mini bar, dividiendo el resultado por el número de habitaciones que han estado disponibles durante el periodo analizado, considerando como no disponibles las habitaciones de cortesía o aquellas que hayan estado fuera de uso por cualesquiera causas, bloqueadas por reparaciones o simplemente retiradas de la oferta en determinadas temporadas, puede terminar haciendo muy poco útil el indicador de rentabilidad, considerado más importante por parte de la mayor parte de los gestores hoteleros.

Cuando un hotel, ofrece la habitación con el desayuno, e incluso la media pensión gratis incluidas en el precio de la habitación, o con un cargo simbólico por un “upselling” o un “cross selling”, imputando al alojamiento su precio normal, abonando a los demás departamentos solamente el cargo simbólico que se hacía al cliente, por los demás servicios, considero que se están equivocando, porque si para vender más habitaciones a un precio determinado, es necesario regalar o realizar abonos simbólicos por determinados servicios, el valor de dichos servicios debiera ser abonado al departamento que los ofrece, cargándolo como coste a la cuenta de alojamiento, para evitar considerar como no rentables departamentos que en realidad lo son en mucho mayor grado, de lo que las imputaciones de ingresos y gastos que se realizan, le permiten ver a la empresa, que termina cediendo parte de sus potenciales beneficios, a favor de otras empresas en las que se externalizan éstos, perdiendo una parte importante de las sinergias que podrían derivarse de otro tipo de análisis, más acorde con la realidad de lo que representa la industria hotelera, porque es a esas prácticas de imputación contable, a lo que me refiero cuando digo que “se hacen trampas en el solitario”.

Lo señalado en los párrafos anteriores, es la razón por la que desde los inicios de mi carrera profesional, he tratado de analizar el hotel y todos los servicios que pueda ofrecer el mismo, como un conjunto, sin perjuicio de que partiendo de esa visión básica, pueda seguir analizando cada uno de los departamentos, como parte individualizada del total, de forma que pueda tener una visión real de la rentabilidad del conjunto y de cada una de las partes que puedan integrarse en el mismo, sin permitirme poder tomar decisiones equivocadas, como consecuencia de errores en la imputación de los ingresos y costes de alguno de las partes, que puedan llevar a una visión distorsionada de la rentabilidad real del hotel, al esconder detrás de tales errores, las consecuencias negativas de la toma de decisiones equivocadas.

En la actualidad en el ámbito hotelero, hay muchos servicios que han sido externalizados, cediendo los beneficios que pudieran estar ofreciendo al conjunto del hotel, como pueden ser la lavandería, el servicio de habitaciones, los servicios de spa y fitness, y en algunos casos algún servicio de bar o cafetería, la cocina, cuando no el departamento de comidas y bebidas en su conjunto, por el simple hecho de no haber sabido imputar adecuadamente los ingresos y costes de dichos servicios.

En todos los casos en los que he tenido que enfrentarme a situaciones de empresas con alguno de esos servicios externalizados, me he visto obligado a recuperar éstos, para volver a obtener la rentabilidad perdida por las mismas, por cuanto existe un gran desconocimiento, tanto de las sinergias que pueden producir, como de los costes reales que tendría que soportar cada uno de esos departamentos, quedándose la mayoría de los hoteles, con una imagen distorsionada de la realidad en la que se mueven, como consecuencia de los efectos derivados de una ingeniería financiera y contable muy alejada de la realidad en la que se desenvuelve su actividad.

Se pueden ver ofertas dehoteles que venden una habitación doble (desayuno incluido) por 75,00 euros, y ofrecen el “up selling” de media pensión por un suplemento de 6,00 euros por persona, cuando en el desglose de gastos de alimentos y bebidas de cada desayuno hay un coste de 2,70 euros, y de 4,50 en el de cada menú, y se imputan contablemente los 75,00 euros como ingreso del alojamiento, y 12,00 euros al departamento de comidas y bebidas, nos vamos a encontrar con una ficción contable que nos va a justificar una sección de alojamiento muy rentable, y un departamento de comidas y bebidas, incapaz de hacer frente ni siquiera a sus gastos variables de alimentación (2,70 + 4,50) x 2 = 14,40 euros, al tener que enfrentarnos con un RevPAR de 75,00 euros, y unos ingresos de comidas y bebidas de solamente 12,00 euros, frente a un gasto variable de alimentos de 14,40 euros, sin contar los que puedan corresponder al resto de gastos fijos y variables de cada departamento, mantenimiento, servicios externos, suministros, gastos de personal, financieros, amortizaciones, etc., y que puede pensarse, si el ingreso real del hotel por esos servicios es aún menor, a consecuencia del pago de las comisiones de intermediación.

Llegados a esta situación, ¿No habría sido más normal, que si para aumentar el número de habitaciones vendidas, se ha considerado importante realizar ofertas desde otros departamentos, le sean imputados a éstos los ingresos que puedan corresponderles, cargando a las habitaciones esos costes como gastos de promoción, o haber realizado un reparto de los ingresos y gastos más equilibrado, que no distorsionase la visión real de la rentabilidad de cada departamento?, y en cualquier caso, ¿no sería más interesante pensar en otro tipo de estrategias, que permitan a un determinado hotel, no ser tan dependiente del nivel de ocupación, para obtener la rentabilidad que pueda necesitar?

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane