No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 7ª Parte

No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 7ª Parte

Viene de: No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 6ª Parte

En la séptima parte, vamos a tratar de averiguar la capacidad de análisis que nos pueden ofrecer las tablas de opciones múltiples, de acuerdo con la estrategia que se aplique en un determinado hotel.

Momento en el que vamos a entrar en un nivel de fuerte discrepancia con los usos comerciales de una gran parte de la hostelería actual, en el que la obsesión por la plena ocupación, ha sustituido al tradicional respeto al cliente de la hostelería de otros tiempos, porque para este viejo profesional hotelero, no se respeta al cliente, cuando ese cliente puede comprobar cómo en muchos casos se le castiga, por haber reservado con anticipación, en lugar de esperar a última hora, y negociar el precio a la baja, cuando los hoteles, en la mayoría de destinos y durante la mayor parte del año, no tienen plena ocupación, se le castiga igualmente por pretender hacer la reserva directamente en el hotel, o por presentarse en la recepción sin haber realizado la reserva previamente, lo que constituye a mi juicio el colmo de los disparates que he podido comprobar, a lo largo de muchos años, que se práctica en algunos establecimientos hoteleros, y de los que voy a trasladar una situación ocurrida hace unos siete años, en un hotel en el que estaba hospedado, y estando en el hall del mismo, pude ver la llegada de un cliente con el que ocurre, lo siguiente:

Al realizar el “check in”, y darle el recepcionista un precio mucho más alto del que le habían dado en ocasiones anteriores, se identifica como cliente habitual, diciendo que siempre le han cobrado otros precios mucho más baratos, contestando el recepcionista que las condiciones en ese momento son las que le ha ofrecido, situación ante la que el cliente reacciona llamando a su propio despacho y pidiendo a su secretaria que llame a la agencia de viajes con la que normalmente trabaja su empresa y haga la reserva en ese mismo hotel, y le vuelva a llamar una vez realizada ésta, pasando a la cafetería a la espera de esa llamada. En menos de un cuarto de hora, vuelve a la recepción, para hacer el check in, de una habitación por la que va a pagar la mitad de lo que le había pedido el recepcionista, con el agravante de que el hotel va a cobrar todavía menos, al tener que deducir la comisión de la agencia de viajes, del precio que va a pagar ese cliente.

¿Alguien puede entender este tipo de comercialización? Porque yo no puedo entenderlo, como no puedo llegar a entender que pudo pasar por la cabeza de aquel recepcionista, al ver como un cliente habitual, al que había estado atendiendo hacía un cuarto de hora, sin solucionarle el problema que planteaba, en poco más de diez minutos, lo había solucionado su secretaria a muchos kilómetros de distancia de aquella recepción. El problema es que no importa quién puede ser el responsable de ese tipo de actuaciones, atendiendo a un cliente, el problema es que esas situaciones existen, que nadie muestra la más mínima voluntad de darlas solución, y aunque todos los hoteleros digan que les gustaría tener más clientes directos, cabe preguntarse, si maltratarlos es la mejor manera de conseguirlos.

Por mi parte, siempre he practicado una política de precios transparentes, de acuerdo con los servicios incluidos y la duración de la estancia, dentro de cada temporada, de forma que ningún cliente ha podido obtener ventajas de un “late booking” manteniendo, a lo largo de todo el año, las ventajas que para cada temporada, pudieran derivarse de las reservas realizadas con antelación, basadas en los objetivos de rentabilidad, claramente definidos en la estrategia de gestión, en la que había basado la comercialización de cada establecimiento.

Con esa estrategia, el número de tablas de opciones múltiples, con las que poder tener analizados todos los objetivos posibles, en base al precio de venta y el coste variable por persona día, son:

1.Una por cada tipo de habitación, normalmente de dos a seis: individual, doble, doble uso individual, doble con salón, suite junior, suite superior.

2.Una por cada supuesto de explotación según régimen, normalmente cuatro: solo alojamiento, alojamiento y desayuno, media pensión y pensión completa.

3.Una por cada supuesto de explotación mediante forfait, caso de comercializarse éstos, considerando según tipo de hotel, los que correspondan a su duración: Forfait día, forfait fin de semana (viernes a domingo), forfait de cinco días (domingo a viernes), fortait de semana, forfait decenal, forfait quincenal y forfait mensual de larga duración, de los que puedan corresponder a su contenido, entre los que podrían considerarse principalmente los forfaits de tipo deportivo y los de salud.

4.Una por cada tarifa diferenciada, en las que normalmente y según tipo de hotel, he llegado a comercializar con tres tarifas diferentes, la más económica tomada como tarifa base, una tarifa intermedia que puede superar en un 50% la tarifa más económica y una tarifa de mayor productividad que puede llegar a duplicar el valor de la tarifa base.

5.Una por cada servicio suelto de cualquier otro departamento en los que su volumen de ventas pueda hacer de interés, un análisis en profundidad de su potencial de negocio, con los clientes de paso, y entre los que podríamos señalar como más normales, los correspondientes al área de alimentación y bebidas en servicios de menú o a la carta, en los distintos restaurantes y en la sección de banquetes, en los servicios de tratamientos de salud y belleza en establecimientos con spa, fitness y salón de belleza, y en los que realicen algún tipo de oferta deportiva.

Las opciones señaladas pueden dar paso a cientos de tablas, aunque lo más normal es poder realizar análisis de suficiente profundidad, con alrededor de cincuenta a setenta y cinco tablas en hoteles con alto grado de diversificación de servicios, siendo importante que el gestor tenga la experiencia suficiente para poder tomar decisiones con un alto grado de fiabilidad, con el menor número de tablas posible, pero siempre en número suficiente para poder crear el número de objetivos parciales que garanticen la rentabilidad mínima necesaria o deseada por la empresa, pudiendo aprovechar al máximo las posibilidades de corregir las desviaciones negativas, mediante el aprovechamiento de las positivas.

Este tipo de gestión estratégica, que resultaba de muy difícil uso en mis primeros análisis, en los últimos años sesenta, al verme limitado por la gran cantidad de operaciones matemáticas que era necesario realizar, con los medios de los que se disponía en aquellos momentos, fue mejorando al empezar a sustituir las calculadoras y maquinas de facturación, por los primeros ordenadores y programas informáticos, y sobre todo a partir del momento, en que pude empezar a cruzar los datos de facturación, con cada vez más potentes bases de datos y hojas de cálculo, permitiendo comparar la información emanada de la facturación de la empresa, con previsiones que basadas en el conocimiento de rentabilidades pasadas, podían permitir prever los potenciales de rentabilidad del futuro, con muy altos niveles de seguridad.

Nunca anteriormente hemos dispuesto de tanta información, o de tantos medios como tenemos en la actualidad, tanto para llegar al cliente como para conocer sus gustos y preferencias, para saber qué cosas valora y por las que puede estar dispuesto a pagar, así como aquellas que considera que no le aportan ningún valor, sin embargo, no es eso lo más importante, porque a pesar de disponer de esa información, el problema de la industria hotelera tiene otras raíces, entre las que cabe destacar el uso que hacemos de toda esa información, dando por buenas conclusiones que generalizan la visión que tenemos de los gustos y preferencias de los clientes, sin entrar en el fondo del problema, como sería conocer si hay un número suficiente de clientes para cada uno de los objetivos que hayamos definido en la estrategia diseñada para nuestro establecimiento, dispuestos a pagar lo que puedan valer los servicios que les ofertemos, dentro de esa determinada estrategia, porque llenar un hotel perdiendo dinero, es relativamente fácil, el problema es que ese no puede ser el objetivo, que debe pasar a estar constituido por un gran número de objetivos parciales, que garanticen los objetivos de rentabilidad de la empresa, y para lograrlos es indispensable el conocimiento de la información que podemos obtener con las tablas de opciones múltiples.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane