No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 8ª Parte

No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 8ª Parte

Viene de: No me parece posible la rentabilidad hotelera con una gestión “low cost” – 7ª Parte

En este post voy a tratar de razonar porque considero incompatible una gestión “low cost” con la rentabilidad de una empresa hotelera, idea que parte del convencimiento de que una empresa de oferta rígida, en la que el sentimiento de disfrute o rechazo del producto que utiliza el cliente, es inmediato a su uso o consumo y al tiempo que dure la relación del cliente con ese producto o servicio, condiciona de manera absoluta la capacidad de la empresa para influir sobre esos sentimientos, generando un efecto positivo cuando estos son de disfrute y un sentimiento automático de rechazo cuando es negativo.

Partiendo de esa primera idea, surge una segunda aún más preocupante, por cuanto me hace ver que el sentimiento de disfrute o rechazo a que dan pie, tanto la inmediatez como la duración del uso o consumo del producto, no permite una gestión que reduzca los costes de gestión, implícitos en el nivel de calidad definido dentro de la estrategia diseñada para la gestión de un determinado establecimiento, por lo que solo podrían reducirse los costes mal gestionados, es decir aquellos costes que nunca debieron producirse, lo que puede hacer inviable reducir los costes, en una cifra suficiente para competir rentablemente en una gestión “low cost”, al estar su competitividad basada en el precio, y la experiencia nos señala que no es posible fidelizar al cliente que solo busca precio, porque éste siempre va a encontrar algún hotel con la incompetencia necesaria para vender por debajo de costes, haciendo que esos clientes no puedan resultar rentables.

Como señala el título del artículo de la Redacción TH escrito el 15/04/2015 “No se trata de llenar el hotel, sino de llenarlo bien”, artículo en el que se incide sobre la importancia del Revenue Management, hecho sobre el que estaría totalmente de acuerdo, si el Revenue Management que se aplicase, hubiese sido adaptado a las especiales características de la empresa hotelera, por lo que me encuentro más en sintonía con el contenido del artículo aparecido al día siguiente 16/04/2015 TUI Spain: “Quien se basa en precio no vende, despacha”, en el que Stefan Dapper, director de TUI Spain, que va a ser uno de los participantes en la edición once del Foro Turístico HOSTELTUR, cuando nos dice que “el consumidor tiene la sartén por el mango,…”, por lo que con respecto al primero de los artículos señalados en este párrafo, yo lo hubiese titulado “No se trata de llenar el hotel, sino de garantizar la ocupación necesaria para poder hacerlo rentable”, porque llenar hoteles en un mercado con exceso de oferta, bajo las premisas con las que se aplica el Revenue Management en gran número de hoteles, está llevando a muchos de ellos a la ruina, mediante ofertas de bajos precios por “early bookings”, que pueden ser aun más bajos para quienes no les importe esperar a las ofertas de última hora, en muchos casos con precios mucho más bajos a lo largo de la mayor parte del tiempo, que llevan a un gran número de clientes a un “late booking” que les permita aprovechar al máximo las circunstancias del mercado.

El problema del gestor hotelero actual, no está en llenar las plazas vacías de sus hoteles, ni en vender más, porque eso llevan muchos años haciéndolo, con cada vez peores resultados en muchos de ellos, por lo que el problema al que necesitan enfrentarse, es como adquirir la experiencia necesaria para definir la estrategia más adecuada a las circunstancias, siempre variables, en los que cada hotel tiene que desarrollar su actividad, lo que hace muy difícil que puedan ser útiles la mayor parte de las enseñanzas que se realizan en cuanto se refiere a las prácticas del Revenue Management, por falta de adaptación a las circunstancias en las que pueda funcionar cada establecimiento, al estar basadas en unos supuestos que no han sido adaptados a las circunstancias propias de la industria hotelera.

En los libros y EBooks publicados en Bubok con el título “¿Necesitan los Hoteles Españoles un cambio del Modelos de Gestión” y “Mi visión del Revenue Management” se pueden encontrar respuestas a muchos de los problemas que hemos señalado anteriormente, y que se basan en una constante adaptación, de las estrategias de gestión, a las circunstancias del mercado, mediante el análisis de éstas, mucho más que en las enseñanzas que me habían ofrecido durante mi etapa de formación académica, pudiendo comprobar que era ese análisis y las conclusiones que obtenía del mismo, lo que iba llevando al éxito una gestión tras otra, al verificar pasado el tiempo, que en ninguno de los muchos hoteles que he dirigido o asesorado durante más de cuarenta años, había hecho las cosas de la misma manera, que las había realizado en los que les habían precedido, ya que siempre había tenido la idea de que la gestión realizada, podía mejorarse, aprovechando la experiencia adquirida en cada uno de los establecimientos que iba gestionando, al irla enriqueciendo con las ideas de nuevos colaboradores, debiendo admitir que en más de un caso, quienes mejores ideas aportaban no eran los miembros del equipo con más formación y experiencia, cuya visión profesional estaba condicionada por sus experiencias anteriores, sino los más jóvenes sin experiencia previa que les tuviese condicionados, aportando ideas que solo necesitaban ligeros retoques para poder obtener un gran provecho de las mismas, y de las que se reconocía el mérito a sus autores, generando un ambiente de confianza y pertenencia que aumentaba la mejora de la gestión, ya que al comprobar el trabajador cómo funcionaban sus aportaciones, se mantenía en una actitud proactiva hacía la aportación de nuevas ideas, y el análisis de los logros que pudieran emanar de las mismas.

En el momento actual, el gestor hotelero dispone de información y medios que hacen más fácil que nunca el contacto y acceso a los clientes, sin embargo nunca ha estado tan dependiente de una intermediación, que sin garantizarle nada, le cobra más que en ninguna etapa anterior, y de empresas de servicios a las que externaliza parte de éstos, y con ellos, una parte importante de los beneficios que esos servicios debían aportar a su empresa, por lo que es importante que quien invierte en hoteles, tenga clara su vocación y objetivos, y decida en el primer caso, si esta es hotelera o inmobiliaria y en el segundo si sus objetivos son a corto, medio o largo plazo, porque todos ellos van a condicionar las estrategias que vaya a tener que poner en juego para lograrlos, tanto en lo que se refiere a las inversiones a realizar, como en políticas de personal y estrategias de gestión.

Se equivoca el inversor que considerando tener vocación hotelera, cede la explotación de su hotel a una empresa de gestión, decide externalizar parte de sus servicios, o considera posible obtener un buen resultado con unos objetivos cortoplacistas, al igual que se equivoca quien con mentalidad y vocación inmobiliaria decide tomar el mismo tipo de medidas que el anterior, porque en caso de considerar su inversión como inmobiliaria, lo lógico sería que tratase de obtener los alquileres necesarios, para hacer frente a la rentabilidad deseada de su inversión, mediante contratos que puedan garantizar el retorno de la misma, dentro de los plazos corto, medio o largo que haya podido considerar para hacerla rentable.

Lo que resulta ilógico en cualquier caso, son las fórmulas de “cesión para la gestión”, en las que manteniendo el inversor el riesgo de la gestión, los costes de la empresa comercializadora y en el mejor de los casos asesora, se calculan como porcentaje sobre el volumen de ventas, en lugar de ser valorados sobre los beneficios, con resultado de que la pretendida empresa de gestión sin asumir riesgo alguno, termina ganando dinero e influencia en el mercado, pudiendo arruinar a la empresa que comercializa y asesora, bajo tan ventajosas condiciones.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane