Siento vergüenza ajena V – ¿Es adecuada la reputación del empresario hotelero, a la importancia de lo que éste representa en la economía española?

Siento vergüenza ajena V – ¿Es adecuada la reputación del empresario hotelero, a la importancia de lo que éste representa en la economía española?

Viene de: Siento vergüenza ajena IV – ¿Es adecuada la reputación del director de hotel, a lo que significa el cargo?

Como veíamos en el capitulo anterior, pese a la existencia de muy buenos y prestigiosos Directores de Hotel en nuestro país, la existencia de un mayor número de profesionales a los que no se deja ejercer su profesión, por parte de un gran número de empresarios, directores generales y equipos corporativos de importantes y a veces no tan importantes empresas hoteleras, que en más de un caso pretenden gestionar sus empresas, por medio de titulados en ciencias económicas y empresariales e incluso en turismo, sin que tengan las competencias necesarias para que puedan realizar su gestión con éxito, en el caso de los primeros, y sin haberles permitido adquirirlas a los últimos, como demuestra la situación de muchas de esas empresas, que gestionan sus hoteles sin otro objetivo que reducir costes para alcanzar la competitividad que les permita tener altos niveles de ocupación, con los que en su falta de adecuada estrategia de gestión, terminan perdiendo dinero.

En el párrafo anterior decía “por parte de un gran número de empresarios, directores generales y equipos corporativos de importantes y a veces no tan importantes empresas hoteleras”, ya que no he querido utilizar la expresión hoteleros, al considerarlos como especie en peligro de extinción, por el escaso número de los que quedan en este país, ya que ser propietario de un hotel o alto ejecutivo de una empresa hotelera, por grande que ésta pueda ser, no concede de forma automática el perfil de hotelero, que requeriría vocación y una serie de conocimientos y competencias que no se incluyen por defecto, dado que requieren una gran capacidad de sacrificio, y de empatía que permita mantener una preocupación constante por conocer y entender los más profundos sentimientos de sus empleados y clientes.

Lo expresado en los párrafos anteriores, nos lleva en la actual situación de la hotelería española, con una escasa valoración de los equipos humanos de nuestros hoteles, y una valoración aún menor, si ello fuera posible, de la importancia de los clientes, no hace posible una gestión rentable de muchos hoteles, por el antagonismo que puede desprenderse de calidad de servicio y buena relación calidad/precio, sin una adecuada valoración de las personas que han de ofrecer ese servicio a los clientes, dejando como única alternativa de competitividad el precio, sin que en la mayoría de casos, los empresarios y directivos de esos hoteles, tengan una estrategia de gestión que les permita saber, cuando, como o donde ganan o pierden dinero, como consecuencia de estrategias de precios, desarrolladas por parte de directores de marketing, comerciales o revenue managers cuyos conocimientos de teorías desarrolladas para ser utilizadas en otro tipo de empresas, no les facilitan la adaptación de esas teorías, a las especiales características de la industria hotelera, poniendo los objetivos de la empresa en el nivel de ocupación y volumen de ventas, sin valorar la rentabilidad que pueda desprenderse de los mismos.

Desde que inicie mis actividades en el terreno de la consultoría, el asesoramiento y la dirección de empresas hoteleras hace 45 años, siempre he preguntado a las empresas que han pretendido contratarme, que objetivo pretendían obtener de mi trabajo, pregunta que también he realizado a los asistentes a alguno de los muchos cursos que he impartido sobre gestión hotelera, en ese caso preguntándoles que objetivo pretendían alcanzar asistiendo a ese curso, y el problema es que en todos los casos, la respuesta era mayoritariamente la misma “Ganar lo máximo posible”, sin apreciar que con esas o muy parecidas palabras, lo que me estaban diciendo era “no tenemos un objetivo al que poder enfocar nuestros esfuerzos”, porque ganar lo máximo posible, no es un objetivo válido para la gestión, ya que al no ser cuantificable, no existe posibilidad de convertirlo en objetivo empresarial.

Siempre he dicho a las empresas para las que he trabajado, que yo podría garantizarles el objetivo mínimo que pudieran desear o necesitar, si éste era razonable, sin perjuicio de que ese beneficio mínimo pudiese ser mejorado muy sensiblemente, siempre y cuando no pretendiesen que estuviese condicionado a altos niveles de ocupación, porque en ese caso, lo que no podría decirles es cuanto tendrían que perder para lograrlo.

Todavía recuerdo un establecimiento que en 1992, con unas ventas de 500 millones de pesetas y una ocupación de más del 95% anual, solo tenía un resultado bruto de explotación de 40 millones, un 8% de las ventas, cuando necesitaban 80 millones para hacer frente a las cargas financieras derivadas de la compra de aquel establecimiento. Su objetivo al contratarme era que les dijese cuanto más tendrían que vender para lograr los 80 millones de beneficio que les permitiese hacer frente al pago de su carga financiera, sin necesidad de aportar fondos desde otros negocios de la empresa, y mi respuesta una vez analizada la situación del hotel fue “es imposible buscar la salida vendiendo más, pero podría garantizarles para el año siguiente un resultado de 100 millones, un 25% más de lo que me pedían, si se realizaba un radical cambio de la estrategia, rebajando la cifra de ventas en un 20% pasando de los 500 millones a los 400, cifra esta última que permitiría un gran aumento de la rentabilidad en los años siguientes.”

Ante la falta de receptividad de aquella empresa a la idea de reducir el nivel de ventas, les propuse hacerme cargo de la dirección de aquel hotel sin salario fijo alguno, con un contrato de tres años en los que cobraría solamente un porcentaje sobre la mejora de los resultados, es decir sobre el resultado que en cada uno de esos tres años, superase los 40 millones de pesetas.

Al no considerar la empresa, la posibilidad de salir adelante con la estrategia que les proponía, y tener, por mi parte, otra empresa esperando para realizarles un estudio de viabilidad, fui a realizar el nuevo estudio, que esa empresa valoró hasta el punto de pedirme que me hiciese cargo como asesor con un contrato de tres años, para la puesta en marcha del proyecto que les había presentado, proponiéndome a mediados del primer año de iniciado el proyecto, que me hiciese cargo de la dirección, puesto en el que permanecí los 9 años siguientes, hasta el momento de mi jubilación.

Ese tipo de experiencias, me han permitido conocer muy diversos tipos de empresarios, a lo largo de 52 años de vida laboral y los 13 que llevo jubilado, haciéndome muy consciente de la importancia que tiene la reputación del empresario, para el director de hotel y la economía del país, reputación que siempre estará condicionada por los comportamientos de los empleados de sus hoteles y los sentimientos que éstos hagan aflorar en sus clientes, como contrapartida del comportamiento del empresario con sus empleados, convirtiéndose su reputación en fiel reflejo de lo que esos empleados viven en el día a día de la empresa para la que trabajan, cuando esos empleados no son bien tratados, ni pagados, haciéndoles difícil el acceso a una contratación estable, un salario digno y la conciliación de vida laboral y familiar, convirtiéndoles en una carga para la empresa, en lugar de ser el activo más importante de la misma, con el agravante de que todo empresario hotelero que mide a sus empleados por lo que cuestan, en lugar de medirlos por su productividad, estén abocados al más rotundo fracaso.

Con frecuencia leo noticias de empresas que entran en concurso de acreedores, y terminan en la quiebra, y solo pueda pensar en la situación crítica en la que quedan sus trabajadores, que solo son responsables de no haber sabido evaluar la reputación de los empresarios para los que han ido a trabajar, en ningún caso de la situación en la que se encuentra la empresa para la que trabajan, sin poder sentir pena alguna por los empresarios que las han llevado a esa situación, como consecuencia de lo que señalo en los 5 artículos de la serie “Para algunos empresarios es más fácil arruinarse que admitir que se equivocan – 1ª Parte, 2ª Parte, 3ª Parte, 4ª Parte y 5ª Parte, porque ellos si son responsables de la falta de rentabilidad de sus empresas, al no haber sabido gestionarlas de forma rentable, mediante una adecuada selección y valoración de sus empleados, empezando por la figura del Director de Hotel.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane